Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани­рования необходимо создать следующие предпосылки:

1) кадровые, включающие готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це­лей и установление путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива­ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные, т.е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре­ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак­торов — согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме­нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи­ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди­тов;

4) информационные, т.е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. Это система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас­товки — вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце­нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред­принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея­тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка­лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ­водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения — времен­ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре­мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре­чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели­кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто­ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид­ность текущего (оперативного) планирования. Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер­спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее гене­ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста­новку всех общих экономических и неэкономических задач пред­приятия. При целевом планировании определяются области дея­тельности,  отраслевой   профиль  предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци­альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля­ется стратегический план предприятия, в котором намечены стратегиче­ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения — планирование роста и развития предприятия, инно­вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести­ционные проекты - планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты­ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции,  механизм подготов­ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова­ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными — эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де­лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив­ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек­тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го­да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч­ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ­ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы­ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са­мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред­приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже­ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк­турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж­дого функционального подразделения в форме бюджетов, в которых для реа­лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со­вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со­стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро­сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име­ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе­ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето­дов.