10.2. Оценка альтернативы продукции

Для оценки продуктовых и соответствующих производственных альтернатив наряду с анализом и прогнозом кривой жизненного цикла применяют следующие методы:

· портфельный анализ для изучения привлекательности и кон­курентных позиций полей бизнеса и отдельных продуктов;

· анализ полезности — построение профилей оценки продук­тов;

· анализ данных калькуляций, особенно о целевых издержках.

Большой интерес представляет портфельный анализ привлека­тельности и относительных конкурентных преимуществ полей биз­неса, продуктов и соответствующих производственных процессов, который проводится на уровне предприятия в целом. Для анализа полезности и целевых издержек продуктов и про­изводства разрабатывают так называемые профили оценки продук­тов, предварительно грубый профиль, а затем (для представля­ющих интерес продуктов) — детальный. Эти профили позволяют получить все существенные характери­стики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки, при этом особое внимание необходимо уделить анализу и оценке связанных с продуктом плановых и контрольных показате­лей: величины оборота, сумм покрытия, издержек.

В продуктовом планировании применяется концепция (метод) управления по целевым издержкам. Чаще всего она используется в сборочных производствах и характеризуется семью основными чер­тами:

1) ориентированное на рынок формирование функций про­дукта (функции потребления и предпочтения), а также профиля качества, цен и объемов производства; разработка рыночного про­тотипа;

2) состыковка желаемых продуктовых функций с компонента­ми (узлами) продукта, реализующими эти функции. Узлы продукта должны быть далее детализированы. Может иметь место и ус­тановление взаимосвязи функции продукта с услугами, оказывае­мыми предприятием по этому продукту (сервис);

3) ориентированная на конкуренцию «обратная» калькуляция допустимых издержек, обеспечивающих сохранение целевой нор­мы прибыли на единицу продукта;

4) прямая калькуляция себестоимости единицы продукта на базе сложившихся фактических или прогнозируемых собственных издержек;

5) сопоставление рассчитанных допустимых издержек с факти­чески сложившимися или прогнозируемыми издержками и определение целе­вых издержек для продукта в целом, его узлов, деталей и связан­ных с ним услуг;

6) переориентация планирования продуктовых концепций и продуктовых НИОКР на достижение желаемых целевых издержек, для чего при необходимости в продуктовые концепции вносят соответст­вующие коррективы;

7) утверждение рассчитанных целевых издержек в качестве но­вого норматива (стандарта).

Метод управления по целевым издержкам уже довольно дли­тельное время применяется в продуктовом планировании на предприятиях Германии.


Метод характерен тем, что если предприятия разрабатывают мо­дель легкового автомобиля с определенным профилем качества или варианты этой модели для различных рынков, то с уче­том существующих на разных географических (страновых) рынках цен и объемов спроса и предложения составляют «обратную» калькуляцию. Последняя ориентирована на конкуренцию издержками по всем узлам, деталям и сервисным услугам и сравнивается с собственными фактически складывающимися издержками с учетом их будущих изменений. В ходе многократно повторяющихся обсуждений выяв­ляются резервы и возможности снижения себестоимости будущего продукта, и только после этого окончательно утверждают концепцию продукта и составляют его плановую калькуляцию.

Управление по целевым издержкам имеет особенно важное значение в крупносерийном производстве, но оно может применяться в единичном и в мелкосерийном производстве. Метод управле­ния по целевым издержкам применяется для решения следующих задач:

1) усиление рыночной ориентации, в частности, ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом пла­нировании отдельных полей бизнеса;

2) оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентирования их на требования потребителей, конкурен­цию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стои­мостной инжиниринг);

3) принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства;

4) принуждение к постоянному анализу всех процессов, связан­ных с производством, реализацией и утилизацией продукта, а также к анализу их влияния на стоимостные показатели предприятия.