10.3. Разработка альтернативных программ

Альтернативные продуктовые программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущем комбинации новых и существующих продуктов определенного ка­чества в объемах про­изводства, необходимых для определенных рынков или этапов. Альтернативные программы на уровне пред­приятия могут разрабатываться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непо­средственно на уровне предприятия в целом. Продуктовые альтер­нативы должны соответствовать стратегии роста, стабилизации или сокращения выпуска продукции.

Рассматриваемые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Чем сложнее внешние рыночные и внутрифирменные взаимосвязи, тем сложнее планировать продук­товую программу в целом и по отдельным продуктам. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих ре­шения. В большой степени разработка альтернативных программ зави­сит от возможного изменения потенциала, как имеющегося в рас­поряжении предприятия, так и приобретаемого в рамках инвести­рования. В зависимости от происхождения или места нахождения потенциала различают внутреннее и внешнее изменение потенциа­ла (размера) предприятия.

Внутреннее изменение размера предприятия происходит при создании новых производительных комбинаций средств производства, например, путем создания (приобретения) новых средств производства в рамках уже существующих производств или их расширения, либо путем образования филиалов предприятия — отделений, дочерних предприятий. К внутренним изменениям можно отнести уменьшение размеров предприятия за счет консервации части или всех мощ­ностей существующих производств или их ликвидации, например, продажи или сдачи в аренду.

Внешнее изменение размера предприятия происходит, когда права на управление приобретают уже существующие производи­тельные комбинации, например, путем приобретения произ­водств (заводов), которые созданы другими предпринимате­лями и уже использовались для производственных целей.

Альтернативные варианты продуктовой программы оценивают по их влиянию на достижение целей.


Главным критерием для оценки стратегических альтернатив яв­ляется ценность капитала, а дополнительным критерием — желае­мые конкурентные преимущества предприятия. Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анализа и прогнозирования, прежде всего, методы раннего преду­преждения и разработки сценариев, с помощью которых приобре­тается необходимая аналитическая и прогнозная информация. Од­ним из основных инструментов анализа и планирования полей бизнеса является портфельный анализ, позволяющий позициониро­вать их с точки зрения привлекательности рынка и конкуренто­способности. Кроме того, следует проводить стоимостный анализ отдельных продуктов, процессов и ресурсов, позволяющий улуч­шать параметры объектов анализа. Затем необходимо проанализи­ровать, как выбранные стратегии влияют на достижение внутрен­них и внешних кадровых и социальных целей предприятия.

Для оценки стратегических альтернатив требуется система обобщаю­щих показателей финансового и экономического планирования, обеспечивающая возможность многовариантных расчетов показа­телей результата и ликвидности, оценки необходимых и возможных изменений внешнего финансирования и ценности капитала до и после осуществления стратегической альтернативы. Стоимостная оценка стратегических альтернатив формируется на расчете ценности капитала предприятия в целом до и по­сле осуществления стратегического проекта. Также необходимо проводить анализ реализуемости, или внутренней способности предприятия реализовывать стратегиче

ские альтернативы. Резуль­таты такого анализа могут вызвать необходимость изменения стра­тегии, а в рамках подготовки решений, кроме того, особое значение имеют анализ чувствительности и анализ организационных возмож­ностей.

Указанные инструменты оценки стратегических альтерна­тив используются как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных полей бизнеса, при этом для предприятия в целом главными инструментами оценки альтернатив являются общефир­менный (корпоративный) бизнес-портфель и сводные показатели результата деятельности, финансирования и ценности капитала.