2.1. Состав и структура органов планирования

Состав и организационная структура плановых органов пред­приятия зависят от многих факторов и конкретных условий произ­водства, в частности, от размера предприятия, динамичности рын­ка продукции, стабильности контрагентов; от количества, состава и формы организации подразделений предприятия; от характера и особенностей выпускаемой продукции и пр. К основным функциям высшего руководства предприятия от­носятся: установление единой стратегии развития или обоснование цели планирования, выбор основных способов ее достижения, оп­ределение методов и технологии разработки планов.

Организация планирования и контроль хода выполнения планов возложен на плановый (планово-экономический) отдел пред­приятия, в функции которого входят:

· разработка структуры обязательных для предприятия планов и их направление для утверждения руководящими органами предприятия;

· организация работы по составлению планов, форма которых ут­верждена руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

· составление технико-экономических прогнозов по важней­шим направлениям деятельности предприятия;

· разработка нормативных плановых документов (формы и структура планов) для структурных и функциональных под­разделений предприятия;

· согласование планов всех подразделений предприятия;

· контроль выполнения планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

Персонал планово-экономического отдела (ПЭО) совместно с высшим руководством разрабатывает стратегию фирмы, участвует в выборе и обоснова­нии экономических целей, анализе и оценке плановых и фактиче­ских результатов деятельности предприятия. Данный отдел взаимодействует с плановыми бюро структур­ных подразделений, а также с функциональными подразделениями предприятия в целом, например: отделом маркетинга, товарным отделом, отделом цен, финансовыми службами и пр., а также координирует их работу при подготовке отдельных видов планов всего предприятия. В плани­ровании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. Рекомендации планово-экономического отдела, касающиеся плановой работы, обязательны для всех структурных и функциональных подразделе­ний, за исключением тех, которые согласно нормативным докумен­там отнесены к компетенции руководства предприятия. На небольших предприятиях планово-экономический отдел мо­жет отсутствовать. В этом случае его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместите­лей директора. Важнейшие вопросы, связанные с деловым или стра­тегическим планированием, решаются с участием специалистов пред­приятия, а также могут быть привлечены и внешние консультанты.

Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) на основе плановых зада­ний разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и кон­тролирует ход выполнения этих заданий.

В рамках плановой работы отдел маркетинга занимается иссле­дованием рынка, планированием основных товарных групп (ли­ний), сбыта, продвижения и распределения продукции. Товарный отдел отвечает за планирование ассортимента выпус­каемой продукции, комплектацию и послепродажное обслужива­ние, а также планирует уменьшение количества рекламаций. В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой поли­тики предприятия. Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта про­дукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовый отдел (бюро) занимается планированием издержек и конеч­ных показателей финансовой деятельности предприятия, а отдел кадров — ведет планирование и учет использования трудовых ресурсов (персонала предприятия).

Производственно-технический отдел и планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия отвечают за планирование рабо­ты отдельных подразделений предприятия, планирование по сме­нам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и го­товой продукции.

Основой для выбора организационной структуры на предпри­ятиях обычно служат перспективный план их развития, объем про­изводства продукции, численность персонала, особенности техно­логического развития и другие характеристики. С точки зрения

планирования, организационная структура предприятия должна от­вечать следующим требованиям: оперативное поступление инфор­мации, полный учет имеющихся ресурсов, достижение наиболь­ших результатов в масштабе всего предприятия, координация ра­боты всех служб предприятия, установление ответственности за выполнение плановых заданий и т.п.

Структура управления предприятием может строиться по прин­ципу линейной или функциональной подчиненности раз­личных подразделений. При линейной подчиненности вышестоящий руководитель осу­ществляет в пределах своей компетенции управление всеми ниже­стоящими сотрудниками. Примером линейного подчинения эко­номических служб на крупных предприятиях могут служить после­довательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — пла­ново-финансовый отдел — планово-расчетное бюро.


При функциональной подчиненности право принимать реше­ния и давать руководящие указания, касающиеся конкретных функций, предоставляется независимо от того, кто их осуществ­ляет. Функциональная структура отдела маркетинга приведена на рис. 1. Возможно также применение смешенных структур управления или их разновидностей.

В современный период на российских предприятиях чаще применяется линейно-функциональная структура управления ор­ганизацией, которая строится по принципу функциональной специали­зации служб или подсистем (рис. 2). В каждой подсистеме такой структуры формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу», а работа каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей.

Практика подтверждает, что линейно-функциональ­ная структура управления более эффективна при стабильной техно­логии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах, применении качественно постоянных экономических показателей и при четкой рабо­те персонала. Недостатками линейно-функциональной системы управления можно назвать невосприимчивость к различным изме­нениям рыночной среды, многочисленные вертикальные и гори­зонтальные согласования, которые усложняют принятие планово-управ­ленческих решений.

Линейно-штабная структура управления также широко извест­на в отечественном опыте. Она строится по принципу функциональ­ной подчиненности различных производственных и вспомогатель­ных служб предприятия. Основная задача линейных руководите­лей здесь состоит в координации действий функциональных служб в целях достижения желаемых конечных результатов в плановой и в производственной деятельности предприятия (рис. 3).

В условиях рыночной экономики существует множество раз­личных структур управления, которые могут быть использованы в производственной и в плановой работе, например: дивизионная, продуктовая, матричная, проектная и другие, ре­комендованные современной наукой управления.

Существуют три принципиальные схемы организации планиро­вания на предприятии: «снизу вверх», «сверху вниз» и по принци­пу «встречных потоков».

1. Планирование «снизу вверх» (децентрализованное) осущест­вляется в направлении от подразделений предприятия к его выс­шему руководству. При применении  этой схемы плановый отдел предприятия, как правило, небольшой, а информация накапливается главным обра­зом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производ­ственные планы отделения инициируют сами оперативные подраз­деления. Главная обязанность планового отдела — установле­ние форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Такая схема планирования позволяет наиболее полно использо­вать ресурсы предприятия, однако, при данной схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) пла­на. Данная схема наиболее целесообразна при производст­венной (сегментация по технологии) ориентации предприятия.

2. Планирование «сверху вниз» (централизованное) осуществ­ляется в направлении от руководства предприятия и централизо­ванной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее по сравнению с децентрализованной схемой и его роль не ограничивает­ся техническими функциями. В свою очередь, оперативные подразделения, имея меньшие права в формировании стратегии, на основе сформулированных задач составляют так называемые тактические планы. Рассматриваемая схема планирования обеспечивает решение наиболее важ­ных задач предприятия, а также согласованную работу всех под­разделений в рамках единой предпринимательской стратегии. В отличие от децентрализованной данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия, но она счи­тается наиболее рациональной при потребительской (сег­ментация по потребителям) ориентации предприятия.

3. Идеи планирования по принципу «встречных потоков» (интерак­тивного планирования, или планирования во взаимодействии) формулируются в процессе взаимодействия между высшим руково­дством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится более значимая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавлива­ет цели и направления деятельности организации. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали и, кроме того, существует разделение труда по вертикали. При ведении планирования в двух временных разрезах дол­госрочные стратегические планы разрабатываются главным обра­зом на уровне предприятия, а среднесрочные — на уровне опера­тивных подразделений.

Последняя схема считается наиболее рациональной, поскольку она со­четает сильные стороны децентрализованной и централизованной схем, нивелируя их недостатки.