2.1. СОВРЕМЕННАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПАРАДИГМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Характерной особенностью современных условий хозяйствования является глобальное нарастание нестабильности внешнего окружения бизнеса, которое носит объективный и всеобщий характер, а в условиях реформируемой России усиливается еще в большей степени. Анализ систем управления предприятием в дореформенный и современный период (табл. 2.1) показывает, насколько существенны и принципиально различны модели управления предприятием в стабильных и динамично изменяющихся условиях хозяйствования. Поэтому необходимо проведение кардинальных изменений подсистем управления на большинстве действующих предприятий, с целью формирования и развития у них трансформационных способностей.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика систем управления в условиях стабильной и динамичной внешней среды

Параметр сравнения

Управление предприятием в условиях стабильности (дореформенный период)

Адаптивное управление (в переходных условиях)

Характеристика окружающей среды

Стабильность либо низкий темп изменений

Предсказуемость изменений

Надежность прогнозов

Динамичная внешняя среда

Высокий темп изменений

Сценарный характер прогнозов

Целевая ориентация предприятия

Максимизация прибыли и (или) выполнение установленных вышестоящей организацией показателей

Адаптация предприятия, нейтрализация угрожающих и мобилизация благоприятных изменений

Сфера деятельности предприятия

Стабильная номенклатура выпускаемой продукции и услуг в соответствии с отраслевой и предметной специализацией

Корректировка стратегических зон хозяйствования

Диверсификация производства

Расширение номенклатуры и ассортимента

Вторжение в сферу обращения товаров

Планирование

Детерминированные модели перспективного и текущего планирования деятельности предприятия

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия по слабым сигналам

Производственная структура предприятия и организация производственных процессов

Жесткая, пропорциональная, со специализированными подразделениями основного, вспомогательного и обслуживающего производств

Гибкая, изменяющаяся в соответствии с адаптационными приоритетами

Продолжение табл  2.1

Параметр сравнения

Управление предприятием в условиях стабильности (дореформенный период)

Адаптивное управление (в переходных условиях)

Организационная структура управления

Стабильная, с узкой функциональной специализацией

Мобильная, изменяющаяся в соответствии с адаптационными приоритетами

Принятие управленческих решений

Централизованное, ориентирование на прежний опыт

Наличие достоверной и полной информации

Приоритет производственных подразделений

Децентрализация, делегирование полномочий

Творческий поиск в условиях дефицита времени, недостоверной и недостаточной информации

Приоритет маркетинговых и финансовых служб

Управление персоналом предприятия

Жесткое, стимулирование стабильной и эффективной работы персонала

Мягкое, ситуационное стимулирование инициативы и предприимчивости

Экономическое положение отдельного предприятия, в конечном итоге, определяется двумя факторами: накопленным потенциалом и умением распорядится им, т.е. способностью персонала предприятия так организовать производство и управление, чтобы в максимальной степени реализовать возможности накопленного потенциала, приспособив его к изменяющейся внешней среде.

Начав с исследования и рационализации операций, теория и практика менеджмента прошла достаточно длительный эволюционный путь своего развития. Активное реформирование рыночно-предпринимательских структур, обусловленное переориентацией производства с массового потребителя на дифференцированный спрос, предопределило необходимость корректировки сформировавшейся рационалистической управленческой парадигмы. Как известно, под управленческой парадигмой понимается система взглядов, основополагающих идей и научных результатов теоретиков и практиков менеджмента.

Суть рационалистической концепции управленческой парадигмы, основоположниками которой являются Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу и др., заключалась в том, что хозяйствующий субъект рассматривался как «закрытая система», цели и задачи которой считались заданными и стабильными в течение длительного времени. При этом основными факторами успешного функционирования предприятия считались: непрерывный рост масштабов производства на основе углубления специализации; рационализация организации производства и снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов и эффективного использования всех ресурсов.

На большинстве отечественных предприятий промышленности до сих пор сохранилась и преобладает традиционная для индустриального этапа развития общества рационалистическая система управления. Эффективность этой системы в условиях стабильной внешней среды доказана как зарубежной, так и отечественной практикой менеджмента.

 В отличие от рационалистической парадигмы управления новая современная концепция, основоположниками которой являются Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др., основана как на системном, так и ситуационном подходах. При этом хозяйствующий субъект рассматривается как открытая система, подверженная воздействию многочисленных факторов внешнего окружения, изменения которых либо открывают для предприятия новые возможности, либо влекут за собой угрозы для его существования.

Развитие теории и методологии стратегического управления, с момента своего возникновения и по настоящее время осуществлялось в различных направлениях, получивших название школы стратегий. Г. Минцберг выделяет 10 таких школ:

1) дизайна;

2) планирования;

3) позиционирования;

4) предпринимательства;

5) когнитивная;

6) обучения;

7) власти;

8) культуры;

9) внешней среды;

10) конфигураций и трансформаций.

Школа дизайна, основоположниками которой являются Ф. Селзник, А. Чандлер,

К. Эндрюс и др., исходит из необходимости приведения внутреннего состояния организации в соответствие с внешними ожиданиями и утверждает, что каждая стратегия должна быть уникальной и разрабатываться по «индивидуальному заказу».

Школа планирования, родоначальниками которой являются И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер и др., рассматривает формирование и построение стратегии как формальный процесс планирования. Школа позиционирования, основоположниками которой являются М. Портер, Д. Шендел, К. Хаттен и др., в отличие от двух предыдущих школ, утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, следуя которым компания должна занять выгодную рыночную позицию, которая сама по себе обеспечивает защиту от конкурентов, высокую доходность и возможности для обеспечения ресурсами расширения и роста.

Школа предпринимательства, во главе с Й. Шумпетером, А. Коулом, П. Друкером и др. считает, что главной составляющей успешной стратегии являются действия одного человека (руководителя организации): его интуиция, здравомыслие, мудрость, опыт, проницательность, предвидение. Обладая этими качествами такой руководитель (предприниматель) чувствует себя вполне свободно в любой внешней среде и со знанием дела ведет свою компанию в «некую защищенную нишу».

Когнитивная школа, основоположниками которой являются Г. Саймон, А. Дюгейм, К. Швейк и др., трактует построение стратегии как ментальный процесс познания и осмысления в принятии управленческого решения.


Люди воспринимают проблемы сквозь призму собственной позиции, познавательных способностей и опыта.

Школа обучения во главе с И. Линдблом, Г. Рэпп, Дж. Куин и др. исходит из предпосылки, что в процессе создания стратегии свой вклад может внести практически любой приобщенный к данной организации и нужной информации человек. Незначительные, малые, последовательные (инкрементальные) изменения, которые принимаются различными людьми на всех уровнях организации и которым порой нет никакого дела до решения стратегических проблем, взятые все вместе с течением времени могут привести к резкому изменению стратегического курса. Согласно воззрениям ее приверженцев, формирование  стратегии превращается в управление коллективным познанием.

Школа власти, основоположниками которой являются А. Макмилан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю и др., ввела в контекст стратегического анализа полностью игнорируемые предыдущими школами проблемы микро- и макровласти. Стратегический процесс дизайна, планирования, познания и обучения она трактует как компромисс между конфликтующими внутри организации индивидами, группами и коалициями (микровласть), а стратегия в разрезе макровласти заключается в умении отвечать запросам внешних организаций и использовать последних в собственных интересах.

Школа культуры, основоположниками которой являются Д. Джексон, С. Фельдман, Д. Барни и др., рассматривает организационную культуру предприятия как источник конкурентного преимущества. Ее приверженцы считают, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы.

Школа внешней среды (Г. Минцберг, М. Вебер, Д. Миллер и др.) выросла из так называемой «теории ситуационных факторов». Она постулировала, что внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам, т.е. организация поступает так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется «уйти со сцены». Исходные предпосылки школы внешнего окружения:

· внешнее окружение проявляется как комплекс сил общего характера и является главным элементом процесса разработки и создания организационной стратегии;

· организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо уйти с рынка;

· задача руководителя организации – идентифицировать внешние силы и обеспечить адаптацию организации;

· организации собираются вместе в особых нишах экологического типа пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной, после чего организации прекращают свое существование.

Приверженцы школы внешней среды воздерживаются от рассмотрения стратегии в качестве процесса непрерывной адаптации, но они не отрицают главенствующую роль стратегии. По их мнению, организацию формирует беспрерывное движение технологической и управленческой рациональности или институциональное давление со стороны внешней среды, давление со стороны других организаций и внутренне давление, связанное с самой сущностью организации.

Школа конфигураций и трансформаций (Г. Минцберг, Д. Миллер, П. Хандвалл и др.) фундаментально отличается от ранее перечисленных научно-практических направлений стратегического менеджмента тем, что она интегрирует их в себе, рассматривая устойчивые структуры организации и внешней среды как конфигурации, а процесс разработки стратегии – как трансформации. По сути, теория и методология школы конфигураций и трансформаций является завершающим этапом в эволюции стратегического менеджмента в начале XXI века. И если, по мнению Г. Минцберга, сторонники внешней среды, скорее всего, относятся к заядлым «дробильщикам», ибо их основной инструментарий – анализ и идентификация различных переменных внутренней и внешней среды, а также исследование попарных взаимосвязей, то поборники школы конфигурации и трансформации без смущения обобщают все подряд, ибо воспринимают мир как совокупность четких, чистых понятий, отбрасывая в угоду всеобщего «огруппления» все и всякие нюансы.

Школа конфигураций трактует построение стратегии как процесс трансформации. Основные положения этой школы:

1) большую часть времени своего жизненного цикла организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей (фондового, трудового, инновационного и т.п. потенциалов), имеющих четко определенную форму структуры, адекватную определенному состоянию внешней среды, которая обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий;

2) периоды стабильного функционирования (устойчивости конфигурации) неизбежно прерывается трансформацией – квантовым скачком в иную конфигурацию;

3) жизненный цикл организации – это последовательное чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходных процессов трансформации;

1) основной целью стратегического менеджмента является обеспечение стабильности организации и в то же время при возникновении потребности в трансформации обеспечение управления процессом перехода для сохранения жизнеспособности организации;

2) процесс разработки стратегий сводится: к выработке индивидуальных концепций, формальному планированию, систематическому анализу или видению руководства, скооперированному обучению или конкурентной политике, сосредоточенности на индивидуальном обучении и коллективной социализации;

3) обязательным условием построения стратегии является своевременность предпринимаемых действий и их адекватность изменениям в среде функционирования;

4) результирующие стратегии в обязательном порядке подлежат декомпозиции, принимая форму программ, схем, планов, заданий.

Таким образом, современная концепция управления предприятием считает, что главные предпосылки успеха лежат не внутри предприятия, а вне его, поэтому предприятию должно быть присуще постоянное обновление и приспособление к изменяющимся факторам внешней среды, главными из которых являются предпочтения потребителя. Внутренняя же среда предприятия: его цели, структура, система управления, техника и персонал – есть не что иное, как ответ на различные воздействия внешней среды. Поэтому организационно-экономические механизмы системы управления предприятием должны обеспечивать ему гибкость, адаптивность и своевременную реакцию на изменения.

Переход на рыночно-ориентированную социально-экономическую политику Российского государства сопровождается усилением конкурентной борьбы хозяйствующих субъектов как на рынках ресурсов, так и на рынках продукции и услуг. В этих условиях предприятиям необходимо: постоянно доказывать свою конкурентоспособность; отслеживать  изменения в предпочтениях потребителей, соотношениях спроса и предложения; оценивать динамику и тенденции воздействия экономических, политических, социальных, экологических, технологических и международных факторов внешнего окружения; предвидеть возникающие угрозы и возможности, своевременно адаптируя свою внутреннюю среду, разрабатывая стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции.

Конкурентоспособность – относительное преимущество хозяйствующего субъекта по сравнению с другими участниками рынка. Она отражает эффективность функционирования предприятия, продуктивность использования всех видов ресурсов, составляющих его производственный потенциал. Конкурентоспособность предприятия проявляется в возможностях снижения издержек производства и повышения качества продукции, а также в способности к быстрой адаптации производственного потенциала к соответствующим изменениям требований рынка.

Процесс адаптации предприятий к изменениям внешней среды, которая становится все более динамичной, сложной и слабо предсказуемой, имеет решающее значение особенно в переходных российских условиях хозяйствования, когда коренной ломке подверглись все прежние стереотипы, а национальный макроэкономический рыночный механизм находится в начальной стадии становления. Все это требует творческого подхода, широкого поиска, научных исследований и разработок адекватных систем планирования и управления.

В настоящее время ключевой проблемой подавляющего большинства промышленных предприятий и организаций России является проблема создания принципиально отличных систем управления, способных обеспечить своевременную и системную трансформацию хозяйствующего субъекта, адекватную динамичным условиям рынка.

Изложенные обстоятельства явились побудительным мотивом выдвижения автором концепции формирования трансформационных способностей и развития конкурентных преимуществ предприятий и организаций в условиях рынка, сущность и принципиальное содержание которой отражены на рис. 2.1. Перечисленные положения современного стратегического менеджмента были положены автором в основу концепции формирования и развития трансформационных способностей предприятия как главного фактора обретения им конкурентных преимуществ (рис. 2.2).

Одной из базовых составляющих концепции формирования трансформационных способностей и развития конкурентных преимуществ предприятия является применение научной категории «экономический потенциал предприятия», использование которой применительно к функционированию в динамичных условиях рынка потребовало пересмотра некоторых научных представлений о сущности этого традиционного понятия, вызванного необходимостью расширения числа учитываемых факторов изменений внешней и внутренней среды, их взаимозависимости и взаимовлияния на реализацию рыночных возможностей предприятия.

Согласно закону, сформулированному Б. Райаном, предприятие не выживает, если, используя свой базовый потенциал и действуя наиболее эффективным способом, оно не может вырабатывать наличность, достаточную для покрытия затрат на поддержание этого потенциала. Главной проблемой, с которой сталкивается руководство предприятия, по его мнению, является проблема определения этого потенциала, повышения его уровня и принятия решений о его наиболее эффективном использовании. Потенциал (capability) организации, по Б. Райану, представляет ее реальную и вероятную способность выполнить целенаправленную работу. Он определяет диапазон альтернативных возможностей, которые может использовать предприятие, и создается путем объединения различных ресурсов, ресурс – средство хранения потенциала организации.