2.3.    АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ

На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.  При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) времени (осуществления проектов или вложения инвестиций);

2) качеству объекта;

3) масштабу (объему) производства объекта;

4) уровню освоенности объекта в производстве;

5) методу получения информации для принятия управленческого решения;

6) условиям применения (эксплуатации) объекта;

7) уровню инфляции;

8) уровню риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии; а также развития обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшения связей с внешней средой системы).

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут различаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем менее точен прогноз эффективности решения.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

· альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

· в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения, остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

· альтернативные варианты должны формироваться согласно изложенным ранее условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

· для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат на его принятие и реализацию рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.


Выбор окончательного решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.

От того, насколько обоснованно выбрана система критериев и ограничений, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете, эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек и максимизация производительности труда и т.п.

Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды).

Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабо структурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений могут применяться системы взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в 3 этапа:

· на первом этапе формируются самые важные критерии – ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оцениваются по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные»;

· на втором этапе применяется анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости;

· на завершающем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.