3.1. РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ  ДИНАМИЧНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

В условиях стабильной внешней среды, а также при монопольном положении хозяйствующего субъекта на рынке, его совокупный рыночный потенциал целиком и полностью определяется его собственными функциональными возможностями или производственным потенциалом. В этих условиях, как нам представляется, экономические категории «рыночный потенциал», «ресурсный потенциал», «производственный потенциал» и «производственная мощность» организации, широко используемые в теории и практике для оценки ее продуктивности, дают эквивалентные результаты, и, по сути, равнозначны.

Иное дело, когда организация функционирует в условиях динамично изменяющейся внешней среды, частным случаем которой является функционирование хозяйствующего субъекта в условиях олигополии или совершенной конкуренции. В этих условиях организация может обладать значительными производственными мощностями, существенным ресурсным потенциалом, но незначительными рыночными возможностями по многочисленным внешним и внутренним причинам, определяющим степень адекватности среды функционирования. Иллюстрацией подобного случая является рис. 2.3, на котором отображена взаимосвязь рыночного потенциала организации с его базовой ресурсной составляющей, а также влияние эффективного или деструктивного менеджмента и агрессивной или благоприятной внешней среды.

Таким образом, в условиях динамичной внешней среды абсолютная величина совокупного рыночного потенциала предприятия как его рыночной силы, которая в стратегическом менеджменте графически отображается кругом соответствующего диаметра, будет изменяться во времени пропорционально произошедшим либо прогнозируемым изменениям внешнего окружения и эффективности стратегий адаптации и развития, которые и являются выражением трансформационных способностей предприятия. В связи с этим для отражения потенциала организации как динамичного явления, на наш взгляд, возникает необходимость введения новых понятий, таких как: «потенциал номинальный», «потенциал действительный» и «потенциал стратегический» (рис. 3.1).

Принцип взаимосвязи этапов эволюции предприятия предопределяет следующую модель процесса адаптации и развития потенциала организации: «от прошлого к настоящему и затем к будущему». Практическая реализация этой модели предполагает необходимость расчета действительного (текущего) потенциала предприятия посредством использования реальных фактических результатов предприятия, достигнутых в истекший период и последующую их корректировку, учитывающую наиболее существенные изменения, которые произошли за истекший период во внутренней и внешней среде предприятия.

Таким образом, по существу реализуются условия сопоставимости ретроспективного (номинального) и текущего функционального рыночного потенциала, посредством приведения ретроспективных характеристик потенциала к современному их состоянию, выражением которого будет являться следующая кумулятивная модель:

РПф = РПн × Иво × Ивс ,                                                (3.1)

где РПф — фактический (текущий или действительный) рыночный потенциал организации; РПн — совокупный рыночный потенциал организации номинальный (ретроспективный); Иво — комбинированный индикатор оценки изменений внешнего окружения организации; Ивс — комбинированный индикатор оценки изменений внутренней среды организации.

Для оценки же будущего (стратегического) потенциала развития организации может быть использована аналогичная кумулятивная модель:

РПстр   = РПф × Ипво × Ивск,                                             (3.2)

где РПстр – стратегический (будущий) совокупный рыночный потенциал организации; Ипво - комбинированный индикатор прогнозируемых изменений внешнего окружения организации; Ивск — комбинированный индикатор планируемых изменений характеристик внутренней среды предприятия с целью повышения его конкурентоспособности.

Основным достоинством предложенного подхода оценки текущего и будущего рыночных потенциалов организации (3.1) и (3.2) является то, что и в том, и в другом случае может быть использована как собственная база данных оцениваемого предприятия, так и база предприятия конкурента – лидера территориального или отраслевого, национального или глобального масштаба. Выбор лидирующего конкурента характеризует стратегический уровень, к которому стремится организация в развитии собственного потенциала, и отражает степень притязаний «топ-менеджмента».

Предлагаемая концепция трансформации рыночного потенциала предприятия представляет систематизированное описание его настоящего, с причинно-следственными связями с его прошлым (ретроспекция) и прогнозирование (проспекция) его возможного состояния в будущем.

Внешнее окружение определяется многочисленными внешними факторами, на которые менеджменту предприятия приходится реагировать. Ряд этих внешних факторов поддается регулированию при наличии эффективной системы управления. Например, посредством смены  поставщиков или изменения конструкции товара предприятие может избавиться от возросшего давления поставщиков материальных ресурсов, а посредством сегментирования потребителей и ухода в рыночные ниши – расширить круг потребителей и т.п. И в первом, и во втором случае предприятие получает конкурентное преимущество в среде функционирования, которое позволяет нейтрализовать негативное воздействие того или иного фактора внешней среды и сохранить свой рыночный потенциал. Последнее целиком и полностью определяется наличием у предприятия трансформационных потребностей, выражением  которых является следующая аналитическая модель:

,                                                   (3.3)

где РПф — фактический (текущий или действительный) рыночный потенциал предприятия; ПНi — локальный потенциал предприятия номинальный (проектный либо ретроспективный); ИСПi — комбинированный индикатор соответствия трансформационных способностей и потребностей предприятия по i-му виду локального потенциала.

В модели (3.3) по существу реализуются условия сопоставимости номинального (базового) и текущего функциональных рыночных потенциалов посредством приведения ретроспективных характеристик потенциала к современному их состоянию. Фактический рыночный потенциал предприятия может быть больше, равен или меньше его номинального уровня, в зависимости от соотношения воздействий изменений внешнего окружения и адекватности трансформаций внутренней среды предприятия.

Изменения внешней среды могут представить предприятию дополнительные, по сравнению с ретроспективным периодом, возможности (ИСПi >1), что приведет к возрастанию его фактического рыночного потенциала и равнозначно  росту его способностей, либо, наоборот, явятся причиной свертывания ранее достигнутого потенциала (ИСПi <1), что более характерно для подавляющего большинства российских предприятий.

В случае отсутствия положительных изменений во внешнем окружении рыночный потенциал предприятия может быть развит лишь за счет совершенствования конфигурации (повышения эффективности) его внутренней среды, либо наоборот – снизится за счет деформации (снижения эффективности) его структурных составляющих. Снижение эффективности одного из конкурентов, когда его совокупные затраты становятся выше среднерыночных значений, сразу же приводит к  потере доли рынка и сокращению его рыночного потенциала соответственно.

Рассмотрим подход к диагностике состояния рыночного потенциала предприятия с учетом трансформаций конфигурации внешней и  внутренней  сред  предполагает использование системы комбинированных  индикаторов,  широко применяемых  в  практике  передовых  капиталистических стран, методики расчета которых представляют собой «ноу-хау» консалтинговых фирм, специализирующихся на разработке стратегий. Индикатор является консолидированной оценкой ряда показателей, каждый из которых, в свою очередь, отражает состояние того или иного элемента внешней либо внутренней среды и является выражением адекватности и пропорциональности конфигурации внешнесистемной, системной и внутрисистемной структуры рыночного потенциала предприятия.

Каждая организация функционирует в собственной специфической внешней среде. В зависимости от масштабов деятельности и области специализации она может быть относительно простой и относительно сложной, соответственно и количество индикаторов может быть большим или малым. В условиях динамичной внешней среды рынка каждому предприятию необходимо выработать собственную систему ключевых индикаторов, позволяющую идентифицировать множество факторов, которые могут воздействовать на его результативность, и научиться ими управлять посредством разработки стратегии и тактики своевременной, системной и адекватной трансформации.

Предложенный подход, по нашему мнению, позволит существенно повысить достоверность результатов расчетов, при незначительном увеличении их трудоемкости, особенно при оценке стратегического потенциала, уровень которого является вероятностной величиной (поэтому на рис. 3.1 отображен как сплошной, так и пунктирными линиями).

В предлагаемом нами подходе оценки совокупного рыночного потенциала организации с учетом динамики внешней и внутренней сред основной проблемой является  исчисление комбинированных индикаторов Иво, Ипво, Ивс, Ивск. Для российских предприятий  в силу специфики их развития эта задача является мало знакомой, в то время как практика рыночных условий хозяйствования передовых капиталистических стран накопила в этом плане определенный опыт.

В теории стратегического планирования процесс структурирования внутренней и внешней сред организации получил название «стратегическая сегментация внешней и внутренней среды». Так, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, анализируя внешнюю среду фирмы, выделяя в первом приближении среду прямого и косвенного воздействия, ограничиваются анализом минимально достаточного, по нашему мнению, количества из 10-ти факторов:

· среда прямого действия: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы;

· среда косвенного воздействия: состояние национальной экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события.

М. Портер, характеризуя динамику конкуренции в отрасли, выделяет лишь пять факторов:

1) соперничество между имеющимися конкурентами;

2) угроза появления новых конкурентов;

3) способность покупателей торговаться;

4) способность поставщиков торговаться;

5) угроза появления товаров-заменителей.

Р.


Фатхутдинов, анализируя факторы конкурентного преимущества фирмы, приводит наиболее развернутую структуру внешнего окружения, насчитывающую 65 компонентов, включая 13 факторов, характеризующих инфраструктуру региона. Столь детализированное представление внешней среды увеличивает трудоемкость анализа и, навряд ли, в большинстве случаев, по нашему мнению, является оправданным. Сам автор по этому поводу отмечает, что по перечисленным факторам и характеристикам макросреды каждой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. Поэтому Р. Фатхутдинов справедливо считает целесообразным необходимость создания на федеральном и региональном уровнях стратегических центров по изучению конкурентных преимуществ страны в целом и регионов, в частности.

Соглашаясь с мнением Мескона и др., что внешняя среда организации помимо подвижности и сложности одновременно характеризуется взаимосвязанностью и неопределенностью факторов, являющихся функцией количества информации по поводу конкретного фактора и ее достоверности, отметим насущную необходимость прогнозирования изменений внешнего окружения и адекватной адаптации внутренней среды предприятия. В условиях динамичной внешней среды рынка менеджменту предприятия необходимо научиться не только определять множество факторов, которые могут воздействовать на его результативность, но и сделать все, чтобы научиться ими управлять посредством адекватных трансформаций, т.е. посредством разработки стратегий адаптации и последующего развития собственного потенциала.

Учет адекватности среды функционирования при оценке текущего совокупного рыночного потенциала организации, на наш взгляд, достаточно полно может быть осуществлен посредством анализа изменений функциональных составляющих модели внешнего окружения (см. рис. 2.4). Данная модель была опробована при разработке антикризисных стратегий большого числа предприятий Дальневосточного региона, расположенных на территории техноэкополиса «Комсомольск-Амурск-Солнечный» (ТЭП «КАС»), принадлежащих различным отраслям промышленности.

Предлагаемая модель предусматривает количественную оценку следующих факторов внешнего окружения:

1) изменения в предпочтениях покупателей;

2) изменения в поведении поставщиков;

3) усиления или снижения давления отраслевых конкурентов;

4) вероятности появления новых конкурентов (наличия либо отсутствия входных отраслевых ограничений для предприятий, функционирующих в других отраслях);

5) влияния на существующий спрос товаров-заменителей;

6) регулирующих воздействий государственных органов управления, в том числе федеральных, территориальных, муниципальных;

7) результативности научно-технического прогресса;

8) глобалльных (международных) изменений.

Относительно структуры внутренней среды организации в специальной литературе также отсутствует единое мнение. Большинство авторов в качестве обязательных компонентов внутренней среды выделяют миссию и цели организации, ее организационную структуру, технику и технологию, менеджмент и персонал (см. рис. 1.2).

Современная теория и практика менеджмента понимает внутреннюю среду организации как динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды, как и внешнего окружения, рассматриваются в их развитии как переменные.

Консалтинговые фирмы в своей практической деятельности, анализируя внутреннюю среду организации, помимо 4 – 5 факторов, приводимых в классических учебниках по менеджменту, иногда доводят число анализируемых компонентов внутренней среды до десяти и более. Последнее объясняется стремлением повысить качество принимаемых управленческих решений, поскольку внутренние переменные организации – это ситуационные факторы, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

Таким образом, теория и практика современного стратегического менеджмента изобилует множеством вариантов моделей внутренней среды организации, которые могут иметь свернутый или развернутый виды. Выбор того или иного варианта определяется целями и задачами управленческого исследования, возможностями снимать информацию о динамике каждого фактора, диагностировать состояние внутренней среды, прогнозировать ее изменение в будущем и, в конечном итоге, осуществлять целенаправленное управление изменениями в организации.

Ряд авторов в качестве обязательного самостоятельного фактора предлагают анализировать «культуру» в организации, понимая под этим целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Соглашаясь с данным подходом, уточним лишь, что для динамичных условий рынка важна не просто культура, а трансформационная культура, т.е. направленность на постоянные преобразования, инновации и нововведения. Именно поэтому мы предлагаем в качестве самостоятельного комплексной компоненты внутренней среды выделять и анализировать трансформационные способности предприятия.

В теории рыночной экономики, помимо перечисленных подходов структуризации внутренней среды организации, зачастую используют экономическую категорию «потенциал». Используя данный подход, с учетом всего многообразия мнений, полагаем, что внутренняя среда предприятия может быть также адекватно отображена ее производственно-ресурсным потенциалом (см. табл. 2.2), а адекватность совокупности внутренней и внешней среды – рыночным потенциалом и двумя его агрегатированными составляющими: функционально-конкурентным потенциалом и трансформационно-репродуктивным потенциалом, совокупность которых представляет собой инновационно-инвестиционную составляющие процессов дифференциации, диверсификации, интеграции, сокращения, ликвидации и других трансформаций.

Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта отражает его совокупную способность формировать конкурентные преимущества, ориентируясь на организацию эффективного использования имеющихся ресурсов, их обновление и совершенствование посредством своевременных, системных и адекватных трансформаций. Конкурентное преимущество предприятия предоставляет ему возможность получения прибыли или иных экономических ценностей наряду с другими субъектами рынка. Результативность функционирования любого рыночного субъекта можно оценить по двум критериям: эффективности, с которой он преобразует затраты в доходы, и насколько быстро он достигает поставленной цели. Эффективность неразрывно связана с конкурентоспособностью.

От степени адаптации внутренней среды к изменениям внешней среды зависит уровень конкурентоспособности предприятия в условиях олигополии или совершенной конкуренции. При адекватных изменениях внутренней среды по отношению к изменениям внешнего окружения уровень конкурентоспособности предприятия возрастает, а при отсутствии такового – понижается. Источником трансформационных потребностей предприятия являются также изменения внутренней среды предприятия.

Наличие избыточного ресурса вне рамок конкурентной стратегии приводит к снижению эффективности функционирования предприятия и не может рассматриваться как его потенциал, обусловливая необходимость трансформации конфигурации структуры потенциала предприятия в направлении ее гармонизации, выражением которой являются ранее рассмотренные индикаторы. Аналогичным образом устаревшая и потерявшая спрос продукция, морально и физически изношенное оборудование и технологии, неэффективные формы организации операций, неэффективные поставщики сырья, материалов и услуг, низкоквалифицированный и недостаточно мотивированный персонал не являются источником конкурентного преимущества, а лишь снижают потенциал предприятия в условиях рынка, обусловливая необходимость трансформации перечисленных элементов до потенциально конкурентного уровня, устанавливаемого рынком.

Изложенное позволяет определить направление системной трансформации элементов рыночного потенциала предприятия, т.е. трансформации его локальных, в том числе ресурсных потенциалов. Избыточные либо недостаточно развитые составляющие производственно-ресурсного потенциала, выходящие за рамки конкурентной стратегии, должны быть приведены в адекватное (пропорциональное) состояние с величиной его рыночного потенциала. На базе же диспропорций локальных потенциалов могут быть развернуты либо альтернативные виды деятельности, либо они подлежат реализации на рынках ресурсов.

Комплекс способностей предприятия своевременно выявлять потребности рынка и изменения рыночной конъюнктуры, осуществлять выбор эффективных поставщиков и потребителей, модернизировать выпускаемую продукцию и виды деятельности в соответствии с изменяющимся спросом, рационализировать организацию производства и сбыта, формировать интеграционные альянсы с другими субъектами рынка и т.п., интегрируется в показателе его конкурентоспособности. Конкурентоспособность предприятия является концентрированным выражением наличия и уровня развития умений и навыков по подготовке, обеспечению и реализации своевременных, адекватных и системных трансформаций предприятия.   

С учетом изложенного, конкурентно-функциональная компонента фактического либо стратегического рыночного потенциала предприятия (РПкфс) может быть представлена в следующем виде:

РПкфс = РПнф × Ик,                                                     (3.4)

где РПнф – номинальный либо фактический рыночный потенциал предприятия; Ик – комбинированный индикатор изменения уровня конкурентоспособности предприятия в ретроспективном либо прогнозируемом периодах.

Выражения (3.3) и (3.4) являются базовыми элементами предлагаемой автором методики диагностики состояния рыночных возможностей организации в условиях динамичной внешней среды рынка. Использование данных моделей в анализе хозяйственной деятельности организации позволяет:

· организовать постоянно действующий мониторинг внешнего окружения бизнеса;

· выделять критические факторы внешних и внутренних изменений;

· определять цели и задачи в количественном выражении;

· устанавливать объективные и субъективные причины изменения доходности организации;

· оценивать качество управленческих решений и уровень менеджмента организации;

· решать задачи адаптации и последующего развития потенциала организации;

· определять позицию организации в конкурентной борьбе;

· оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции и оказываемых услуг;

· осуществлять выбор направлений наилучшего использования ресурсов и др.