6.1      бюджетное планирование. виды бюджетов

В управленческом учете как самостоятельной подсистеме учета термин «бюджет» близок к термину «смета». Бюджет является финансовым планом действий на предстоящий период в стоимостном экономическом выражении. Он позволяет скоординировать экономические интересы различных подразделений и согласовать различные цели.

Функции бюджета состоят в следующем:

1) позволяет планировать хозяйственные операции, обеспечивающие достижение целей организации;

2) координирует деятельность различных подразделений;

3) доводит планы до различных центров ответственности;

4) стимулирует деятельность руководителей всех рангов к достижению целей, возглавляемых ими центров ответственности;

5) позволяет управлять производством, осуществлять контроль текущей деятельности;

6) позволяет оценить выполнение плана центрами ответственности и эффективность работы их руководителей.

Процесс составления бюджетов – один из важнейших в системе планирования и контроля. Составление бюджета является процессом планирования. Существенная разница между бюджетом организации и программой её деятельности заключается в разных временных горизонтах: программы составляются на несколько лет, а бюджет, как правило, – на один, следующий год.

Составление бюджетов происходит в несколько этапов:

1) анализ ситуации, предшествующей плановому периоду и уточнение политики его составления на предстоящий период;

2) первоначальная подготовка бюджетов;

3) обсуждение варианта бюджета с руководителями;

4) координация всех составляемых бюджетов;

5) корректировка и окончательное принятие;

6) анализ, сопоставление фактической информации с плановой.

Разработкой бюджетов руководят планово-финансовые службы. Бухгалтера оказывают помощь в их составлении, обеспечивают информацией о прошедших периодах, о фактических затратах, оказывают консультационные услуги менеджерам, занимающимся разработкой бюджетов.

Бюджет может иметь множество видов и форм. Его структура зависит от следующего:

· предмета составления бюджета;

· размера организации;

· степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации;

· квалификации и опыта разработчиков.

Общий бюджет предприятия представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Общий бюджет состоит из двух основных бюджетов:

1) оперативного;

2) финансового.

Оперативный (текущий, периодический) бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который, в свою очередь, формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Прогноз объема продаж является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета продаж. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.

Бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов) детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении в производственном бюджете определяют количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

Бюджет закупки (использования) материалов содержит плановые потребности закупки материалов и их использования. В нем определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.



Бюджет общих и административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информацией при подготовке бюджета о наличных денежных средствах, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции.

На основе данных об ожидаемых доходах (бюджет продаж) и себестоимости реализованной продукции, а также информации из бюджетов коммерческих общих и административных расходов составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Он включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат определяет направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них. Проблема формирования бюджета капитальных затрат состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяет сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет. В большинстве случаев план капитальных вложений принимается на высших уровнях управления, однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организаций и включена в периодические бюджеты.

Движение денежных средств – один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены.

Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В этом плане суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом план показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Слишком большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наибольшей возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам.

Смета денежных средств состоит из двух частей:

1) ожидаемых поступлений средств;

2) ожидаемых платежей.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Планируют приток денежных средств и из других источников (от продажи акций, активов, возможных займов).

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового состояния или прогнозного бухгалтерского баланса для орга

низации в целом. Именно на данном этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. Всю ответственность за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета.

По итогам работы за период производится анализ и сопоставление фактических данных с плановыми. Так как общий бюджет статичен (т.е. разрабатывается для фиксируемого прогнозируемого или нормативного уровня), то, прежде чем выявлять отклонения от бюджетных данных, их нужно скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Этим целям служит гибкий (переменный) бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах уровней деятельности). Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде.

Формула гибкого бюджета имеет следующий вид: