Как показывают теория и практика, создание информационного пространства, объединяющего все структурные подразделения фирмы, достигается в результате реализации следующего комплекса контроллинговых задач:

· разработки методики и графика составления системы внутрифирменных планов;

· организации учета и контроля затрат и результатов по центрам ответственности фирмы;

· анализа причин выявленных отклонений и выработка предложений по их уменьшению;

· участия в разработке структуры информационной системы, позволяющей аккумулировать сведения наиболее значимые для принятия эффективных управленческих решений.

Анализ накопленного опыта решения перечисленных задач показывает необходимо отметить следующее. К настоящему моменту апробированы и получили широкую известность такие технологии интегрированного планирования, как

· MRP (Планирование потребностей в материалах);

· ERP (Планирование ресурсов предприятия).

Как известно, технология MRP была разработана в 1960-е гг. для регулирования поставок комплектующих в процессе производства и уровня запасов. В дальнейшем она получила своё развитие, что было связано с появлением технологии ERP. Она предусматривала автоматизацию взаимосвязанных процессов планирования, учета и управления по основным направлениям деятельности фирмы. Основные взаимосвязи, активизируемые в результате применения технологий ERP, показаны на рис. 1.2. Из чего видно, что технология ERP позволяет осуществлять настройку всей системы управления и, следовательно, способствует достижению целей, формируемых в рамках концепции контроллинга.

Принципиальной особенностью контроллинга также является необходимость определения затрат по центрам ответственности, под которыми понимаются /10/ обособленные участки деятельности фирмы, возглавляемые руководителями с правом самостоятельно принимать управленческие решения. Организация учета по центрам ответственности позволяет отслеживать динамику основных экономических показателей  на всех уровнях управления. Кроме того, появляется возможность применять специфические методы контроля с учетом особенностей деятельности каждого подразделения фирмы либо иного обособленного ее участка. В качестве таких особенностей обычно выделяют /10, 14, 16, 17, 40/ объем полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, которые возглавляют центры затрат, инвестиций, продаж или прибыли. Их характеристики представлены в таблице 1.2.

Если говорить о предпочтениях при решении вопроса о выборе того или иного вида центра ответственности, то необходимо отметить отсутствие однозначных рекомендаций. Все, в конечном счете, будет зависеть от того, информация о динамике ка

ких показателей позволит определенно установить уровень эффективности управленче ской деятельности. Причем согласно основным положениям концепции контроллинга речь должна идти об использовании различных источников информации. Это, на наш взгляд, способно содействовать формированию необходимых, но недостаточных условий для развития внутрифирменной интеграции.

Таблица 1.2

Полномочия и обязанности менеджеров в центрах ответственности

Для достижения высокой степени интеграции обязательным условием является образование единого информационного пространства. При этом контроллер прибегает, как правило, к специальным инструментам, позволяющим обнаружить и оценить факторы, которые непосредственно не наблюдаемы. В результате руководителю должна быть представлена информация, которая отвечает двум требованиям:

· во-первых, она должна обеспечить возможность принятия рационального управленческого решения. Например, принимая решение о корректировке ассортиментной структуры плана закупок, необходимо предварительно собрать данные о затратах, непосредственно зависящих от объемов продаж отдельных видов товаров;

· во-вторых, представляемая руководителю информация не должна содержать избыточных данных. Так, при рассмотрении вопроса об открытии филиала, например, в Хабаровске, очевидно, следует располагать информацией о дополнительных затратах и доходах. Причем сведения о проданных и затратах по существующим в других городах филиалам будут излишними.

Что касается участия специалиста в области контроллинга в разработке структуры внутрифирменной информационной системы, то здесь следует отметить четыре ключевых для успешного внедрения концепции контроллинга вида работ:

1) уточнение для каждого центра ответственности перечня функциональных обязанностей и необходимой информации для их успешного выполнения;

2) участие в разработке и утверждении должностных инструкций и положений по заполнению учетных регистров и форм отчетности;

3) согласование структуры и периодичности составления планов и отчетов об итогах их исполнения;

1) участие в определении требований к компьютерной системе, обеспечивающей техническую поддержку в процессах регулирования информационных потоков.

Организация перечисленных работ находится под влияниями как внутренней, так и внешней среды. Как уже отмечалось, возникновение контроллинга было связано с необходимостью разрешения ряда сложных внутрипроизводственных задач. Именно поэтому, успех реализации концепции контроллинга во многом предопределяется действием факторов внутренней среды. Как показывает опыт, среди этих факторов наибольшее значение имеют организационные факторы.