1.3.3.  Стратегическое планирование

Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Стратегией не может быть простое определение желаемых це­лей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стра­тегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутрен­ние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия ос­новывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности).

Таким образом, стратегическое планирование как часть стратегического управления позволяет определить главное направление развития организации и рассматривает ключевые факторы его реализации во внешней среде.

Основу для стратегического планирования составляет стратегический анализ, представляющий собой процесс преобразования базы данных анализа среды в проекты стратегических решений. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей, анализ разрыва между ними, проектирование возможных вариантов будущего и определение стратегических альтернатив.

Основными инструментами стратегического анализа являются различные методы и формальные модели. Таких моделей много. Перечислим некоторые из существующих моделей:

1) метод «Анализ разрывов» – является одним из простых. Его цель – определить, существует ли разрыв между задачами (планами) организации и возможностями их решения, и, если он существует, как его заполнить;

2) модель «Анализ динамики рынка», например, модель жизненного  цикла  товара (ЖЦТ).  Цель метода – определить стратегию бизнеса для каждого этапа ЖЦТ;

3) модель «Продукт-рынок» – представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов (существующих, новых, но связанных с существующими, и совершенно новых). Матрица показывает уровни риска и степень вероятности успеха при различных сочетаниях «продукт – рынок»;

4) портфельные модели стратегии. Определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности  рынка  и  способности  предприятия конкурировать внутри него. Есть целый ряд портфельных моделей: матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ), многофакторная матрица «Мак-Кинси», комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).

Существует целый ряд других методов и моделей обработки информации, используемых для определения (обоснования) вариантов стратегии развития. Рассмотренные методы анализа не являются универсальными. Каждый из методов стратегического анализа имеет свою эффективную область применения, т.е. свой объект (или объекты) анализа.

Эффективность стратегического планирования в оп­ределяющей мере зависит от его организации. За ис­ключением крупных транснациональных компаний, для разработки стратегических планов на предприятиях не создаются специальные подразделения. Стратегическое планирование органически вписывается в существующую систему управления предприятиями. Выработка стратегических целей является функцией линейных руководителей высшего уровня управления, а не плановых служб. В свою очередь, плановые службы выполняют свои функции:

1) являются катализаторами выработки стратегической ориентации линейных руководителей;

2) оказывают им методическую помощь;

3) выполняют при необходимости роль штаба.

В последние годы во многих крупных компаниях (корпорациях) стратегическое планирование децентрализуется. Это происходит следующим образом. Весь круг деятельности компании делится на сегменты. Стратегические полномочия передаются руководителям сегментов. Осуществляется частичная децентрализация плановой службы. Формируется стратегический хозяй­ственный центр (СХЦ) на уровне подразделения, кото­рый и занимается разработкой и реализацией собствен­ных стратегических планов. В стратегическом хозяй­ственном центре объединяются на­учно-производственные единицы по таким признакам, как общность рынка сбыта; однотипность, взаимозаме­няемость продукции; полнота всех ресурсов для разра­ботки изделия и т.д. Руководство СХЦ возлагается на руководителя того уровня организационной иерархии, которому подчинены входящие в СХЦ подразделения. В рамках крупных компаний таких СХЦ может быть не­сколько десятков. Так, например, в американской ком­пании «Дженерал электрик» их более сорока.

Эффективность такой организации стратегического планирования зависит:

· от организации взаимосвязи стратегических хозяй­ственных центров на корпоративном уровне, взаимодействия стратегий, правильного распределения ресурсов;

· от четкого соблюдения технологии разработки стратегических планов в каждом СХЦ.

Стратегические хозяй­ственные центры могут создаваться в крупных международных корпорациях. Для среднего предприятия национального  уровня должна применяться обычная  схема стратегического планирования: центральная плановая служба, например, планово-экономический отдел (ПЭО), – представляет исходный материал, а  высшее руководство осуществляет разработку стратегии предприятия и принимает основные решения по стратегическому планированию. Разработкой конкурентной стратегии и функциональных стратегий занимаются соответствующие функциональные службы под методическим руководством ПЭО.