Классификация решений позволяет изучить их особен­ности и выбрать наиболее эффективные в условиях кон­кретной задачи. Однако, в связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решений, тре­бований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений (рис. 1.3).

Прежде всего, по природе и специфике способов воздействия на объект управления можно выделить решения: политические, экономические, технические (конструкторские, тех­нологические). Сразу же необходимо отметить взаимосвязь и взаимозависимость «политические – экономи­ческие – технические решения».

Конструкторское решение может влиять на экономические, а те, в свою очередь, – на политические решения. И, наоборот, представляется возможным проследить, как политическая система влияет на преобладающий тип менеджмента (традиционный, ситуационный и т.д.) и экономические приоритеты, а эти приоритеты и тип менеджмента предоп­ределяют принимаемые конструкторские решения.

При другом подходе можно классифицировать решения по числу влияющих на него субъектов (активных сторон) ре­шения:

1) один субъект – определяющие решения (внутренние решения, решения органов власти и т.д.);

2)  два и более субъектов – конкурентные решения.

3)  один субъект решения и природа – адаптирующие решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обус­ловленные занимаемой им должностью. Эти решения разде­ляют на две категории: запрограммированное решение и незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий (алго­ритма принятия решений), подобных тем, что предприни­маются при решении математического уравнения. Как пра­вило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных ор­ганизацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структу­рированы или сопряжены с неизвестными факторами. По­скольку заранее невозможно составить конкретную последо­вательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. К числу незапро­граммированных можно отнести решения с высокой степе­нью творчества, например: какими должны быть цели ор­ганизации, как улучшить продукцию и т.п.

В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить, прежде всего, ординарные и синергические решения.

Ординарные решения – это решения, при которых эф­фективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

1) неэффективные, не позволяющие решить проблему;

2) рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;

3) оптимальный вариант решения – вариант, позво­ляющий решить проблему наилучшим образом или построить наилучшую систему с учетом определенного кри­терия.

Синергические решения – это решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу получен­ного эффекта резко возрастает, то есть эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергические решения появляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем или операций. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергический эффект обнаруживается в финансовой сфере.

В фи­нансовом менеджменте синергические решения называют эф­фектам рычага или левереджем. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав крите­рия оценки эффективности, в частности, как дополнитель­ный параметр эффекта.

Асинергическими условимся называть решения, приво­дящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, от­сутствие необходимых ресурсов, неучет отсутствия организа­ции, мотивации, порождаемых решением конфликтов и др.

На процесс разработки и реализации УР (РУР) большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая об­становка в компании. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окон­чательного решения. В этой связи различают решения:

· уравновешенные;

· импульсивные;

· инерт­ные;

· рискованные;

· осторожные.

Личностные характеристи­ки разработчика УР или организатора его выполнения также влия­ют на этот выбор.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтере­сованных сторон. Эти решения охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критичес­ки относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сфор­мулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти реше­ния эффективны для исполнителей с высокой квалификацией.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении ру­ководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбужде­нии как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генери­руют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить.

Импульсивные ре­шения принимаются «с наскока», «рывками» и чаще всего оказываются недо­статочно обоснованными и надежными. Для эффективной реализации импульсив­ных решений необходим высокий личностный и профессиональ­ный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая ха­ризма.

Инертные решения представляют собой задержанный по време­ни процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они осно­ваны на уверенности и монополизме руководителя. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей под­держке со стороны руководителей всех уровней, а также при воз­можности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной уда­че при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или про­пал». Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у ру­ководителя имеются два основных варианта: не реализовывать реше­ние или рискнуть – «а вдруг получится».

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта – «обжегшись на молоке – на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они харак­теризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласо­ваний. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касаю­щихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, теп­ло- и электростанциях.