Стратегия - это комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функциональный и инструментальный (операционный).

1. Корпоративный уровень

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии, важным инструментом которых являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основополагающими являются три группы стратегий: портфельные, роста и конкурентные.

1) Портфельные стратегии - это планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы. Они нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей, а в конечном счете — на создание выгодного хозяйственного портфеля.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и «Маккинси», в основе которых — портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) любой фирмы (предприятия). Матрица БКГ представлена на рис. 10.1.

Рисунок 10.1. Классическая матрица БКГ

Каждый из четырех квадрантов («Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака») описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта или СХЕ. «Звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. «Дойная корова» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудного ребенка». «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж. «Собака» - малоперспективная зона с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, она не обещает перспективного развития, поэтому от нее надо избавляться.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать, а недостатком является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Маккинси («привлекательность рынка»/«стратегическое положение предприятия»). Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания McKinsey на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании General Electric. Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Маккинси приведена на рис. 10.2.

Привлекательность рынка	низкая	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
	высокая	«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»
		сильное	слабое
		Стратегическое положение

Рисунок 10.2. Матрица Маккинси «привлекательность – конкурентоспособность»(многокритериальная матрица)

Показатель «Стратегическое положение» - это многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный, рыночный и хозяйственный потенциалы.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реальной рыночной доли (оптимальной с точки зрения лидерства на рынке), дифференциации, формирования спроса и корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливается как отношение реального состояния компании к оптимальному уровню с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным единице, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше единицы — низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

· разработать комплексные рекомендации перспективного развития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

· определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого структурного подразделения в области его рыночного участия, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

· совершенствовать качество менеджмента в области перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервиса.

2) Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Они обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей.

На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа (рис. 10.3).

Товар	Рынок
	СТАРЫЙ (имеющийся)	НОВЫЙ
СТАРЫЙ (имеющийся)	Проникновение на рынок	Развитие рынка
НОВЫЙ	Развитие товара (инновационная политика)	Диверсификация

Рисунок 10.3. Матрица И. Ансоффа

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

· стратегия проникновения на рынок (старый товар на имеющемся рынке), которую можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска, рассчитываемых с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии, стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

· стратегия развития рынка (старый товар на новом рынке), которая предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

· стратегия развития товара (новый товар на старом рынке), при которой продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

· стратегия диверсификации (новый товар на новом рынке), которая изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг в результате выявления неудовлетворенного спроса на «новинку».

3) Конкурентные стратегии имеют важное значение, поскольку деятельность любой формы проходит, как правило, в конкурентной среде. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Силы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 10.4.

Рисунок 10.4. Движущие силы конкуренции (модель М. Портера)

Как правило, лидеры рынка занимают прочное положение, они заполняют максимальную рыночную долю, их хорошо знают. Главная стратегическая цель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение.

Практика лидерства выделяет следующие основные конкурентные стратегии, которые успешно используются на корпоративном уровне:

· стратегия постоянного наступления предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гибкой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного позиционирования;

· стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг (но, увлекаясь экономией издержек, фирма рискует в конечном счете потерять доверие покупателей);

· стратегия конкурентного давления на последователей лидера использует достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции; компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные цены;

· стратегия для компаний, избегающих конкуренции, является осторожной, (например, практика российского предпринимательства выделяет стратегию вакантной ниши, которая ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями, что позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями).

2. Функциональный уровень

Главное содержание функциональных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по обоснованию выгодного целевого рынка, привлечению максимального количества покупателей для получения желаемых доходов и успешному позиционированию.

1) Функциональная стратегия по обоснованию целевых рынков сбыта предполагает интеграцию планово-управленческих решений на локальном уровне по следующим проблемам: на какие рынки сбыта выходить, в какое время, в каком объеме производить товары и услуги с учетом неудовлетворенной потребности, по каким приемлемым ценам приступить к реализации товаров, услуг. Главная целевая функция указанной стратегии — это получение максимума результатов при минимуме затрат и рисков.

Целевой рынок - совокупность покупателей, имеющих общие потребности и нужды, которые компания намерена обслужить. Обоснование целевого рынка позволяет сосредоточить маркетинговые усилия в пределах определенного сегмента, увеличить корпоративное влияние, укрепить лидирующие позиции и создать позитивный имидж в глазах покупателей, инвесторов, дистрибьюторов, представителей властных структур.

Выбор целевого рынка сбыта осуществляется в три этапа.

а) Ранжирование привлекательных рынков сбыта осуществляется с учетом:

· комплексного анализа факторов рыночной среды и конкуренции;

· оценки возможных рисков (с учетом системы государственного регулирования);

· оценки возможной рыночной доли с учетом интенсивности потребительского спроса;

· тенденций поведения целевых аудиторий покупателей.

б) Комплексный анализ целевого рынка, включающий:

· тщательную оценку каналов распределения и продвижения;

· анализ лидера-конкурента;

· исследование основных показателей рынка — его емкости, конъюнктуры, сегментации;

· оценку тенденций и закономерностей целевого рынка.

в) Разработка стратегий с учетом реальных возможностей фирмы, в том числе портфельных, корпоративных и операционных. Он выполняется высшим руководством компании с использованием системной оценки первых двух этапов.

2) Функциональная стратегия привлечения потребителей позволяет выделять целевые группы потенциальных покупателей с учетом совокупных критериев и признаков. Основным содержанием стратегии привлечения потребителей является процесс сегментации.

Основу усилий, направленных на разработку различных моделей по привлечению потребителей, составляет комплексный анализ мотивации потребления, который включает следующие направления:

· анализ структуры спроса и динамики его изменений;

· анализ потребительской удовлетворенности, информированности, факторов, влияющих на выбор покупки;

· анализ уровня неудовлетворенного платежеспособного спроса в целях освоения новых товарных ниш.

3) Позиционные стратегии - это планово-управленческие решения по организации эффективных маркетинговых коммуникаций в целях создания популярности и высокого имиджа компании. При формировании позиционных стратегий учитывают возможности маркетинговых коммуникаций в области организации паблисити в части презентаций, пресс-конференций, ярмарок, выставок, формирование механизма мерчендайзинга.

Функциональные стратегии позволяют своевременно выявить неудовлетворенный спрос и качественно удовлетворить его, рационально использовать ресурсный потенциал и сфокусировать маркетинговые усилия компании, сформировать достойный имидж и получить признание потребителей.

3. Операционный уровень

Основной смысл операционных стратегий заключен в разработке планово-управленческих решений по формированию товарной, ценовой и сервисной стратегии.

Товарная стратегия - это комплекс планово-управленческих решений и целенаправленных действий по созданию и обновлению ассортимента, обеспечению конкурентоспособности товара с учетом состояния рыночного спроса. Товарная стратегия аккумулирует в едином комплексе маркетинговое управление жизненным циклом товара, его потребительской ценностью, марочной стратегией, разработкой «новинки». Разработка инновационной стратегии предполагает планово-управленческие решения по изготовлению подлинных товаров-новинок для удовлетворения потребительских нужд.

Ценовые стратегии разрабатываются на базе системного анализа рынка, поведения покупателей с учетом факторов их чувствительности к ценовой эластичности и позиции основных конкурентов. Именно ценовые стратегии позволяют удержать выгодные сегменты рынка, создать конкурентные преимущества и усилить корпоративное влияние.

Сервисные стратегии в современных рыночных условиях приобретают все больший вес. Перед каждой компанией должна стоять целевая функция формирования сервисного потенциала, включающего ассортимент дополнительных услуг с учетом бюджета на их выполнение, стандарты качества обслуживания и уровень социально-деловой активности.

Таким образом, стратегический маркетинг позволяет руководству фирмы своевременно выявлять неудовлетворенный спрос и качественно удовлетворять его, рационально использовать ресурсный потенциал и сфокусировать маркетинговые усилия на главной цели, получать признание потребителей, формировать достойный имидж и завоевывать прочные позиции на рынке.