10.2. Матрица стратегического положения и оценки действий (space)

Менеджмент организации / Инновационный менеджмент / 10.2. Матрица стратегического положения и оценки действий (space)

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов стратег может изучить конкретную стратегическую привлекательность проекта с различных точек зрения. Благодаря этому он может быть лучше подготовлен к выбору соответствующего направления действий.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6. Факторы распределены в четырех областях (таблица 10.4).

При использовании данной матрицы (таблица 10.4) стратег присваивает соответствующие цифровые значения каждому из факторов. Затем устанавливает среднее значение для каждой из четырех групп факторов, заносит в матрицу SPACE и отмечает на графике различных стратегических состояний (рис 10.1).

Далее стратег соединяет средние значения факторов, отображенные на каждой оси, и получает четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак («плюс» или «минус») конкретного показателя. Возможно одно из четырех стратегических состояний: агрессивное, конкурентное, консервативное или оборонительное, которые являются результатами этого анализа.

Таблица 10.4 Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACЕ)

Факторы стабильности обстановки

(ES)

Факторы промышленного потенциала (IS)

· Технологические изменения

· Темпы инфляции

· Изменчивость спроса

· Диапазон цен конкурирующих продуктов

· Препятствия для доступа на рынок

· Давление конкурентов

· Ценовая эластичность спроса

· Потенциал роста

· Потенциал прибыли

· Финансовая стабильность

· Уровень технологии

· Степень использования ресурсов

· Капиталоинтенсивность

· Легкость доступа на рынок

· Производительность, задействование производственных мощностей

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Факторы финансового потенциала

(FS)

· Доля рынка

· Качество продукции

· Жизненный цикл продукта

· Цикл замещения продукта

· Лояльность покупателей

· Степень использования мощностей конкурентами

· Уровень технологии

· Вертикальная интеграция

· Прибыль на вложения

· Финансовая зависимость

· Ликвидность

· Необходимый/имеющийся капитал

· Поток денежных средств

· Легкость ухода с рынка

· Риск предприятия

Агрессивное состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала.

Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.

Консервативное состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредотачиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.

Оборонительное состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. В этом случае организации должны уйти с рынка.

Рис. 10.1 Графическое представление различных стратегических состояний: а – агрессивного; б – конкурентного; в – консервативного; г – оборонительного

Задание

1. Оценить свою организацию по параметрам, приведенным в каждом квадранте матрицы SPACE.

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения	Много	1	2	3	4	5	6	Мало
Темпы инфляции	Высокие	1	2	3	4	5	6	Низкие
Изменчивость спроса	Большая	1	2	3	4	5	6	Малая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	Большой	1	2	3	4	5	6	Малый
Препятствия для выхода на рынок	Много	1	2	3	4	5	6	Мало
Давление конкурентов	Сильное	1	2	3	4	5	6	Слабое
Ценовая эластичность спроса	Гибкая	1	2	3	4	5	6	Негибкая

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста	Малый	1	2	3	4	5	6	Большой
Потенциал прибыли	Малый	1	2	3	4	5	6	Большой
Финансовая стабильность	Незначительная	1	2	3	4	5	6	Значительная
Уровень технологии	Простая	1	2	3	4	5	6	Сложная
Использование ресурсов	Неэффективное	1	2	3	4	5	6	Эффективное
Капиталоинтенсивность	Большая	1	2	3	4	5	6	Малая
Легкость выхода на рынок	Малая	1	2	3	4	5	6	Большая
Производительность, использование мощностей	Низкая	1	2	3	4	5	6	Высокая

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка	Небольшая	1	2	3	4	5	6	Большая
Качество продукции	Низкое	1	2	3	4	5	6	Высокое
Жизненный цикл продукта	Конечный	1	2	3	4	5	6	Начальный
Цикл замены продукта	Сменяемый	1	2	3	4	5	6	Фиксированный
Лояльность покупателей	Слабая	1	2	3	4	5	6	Сильная
Использование мощностей конкурентами	Слабое	1	2	3	4	5	6	Сильное
Вертикальная интеграция	Низкая	1	2	3	4	5	6	Высокая

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения	Низкая	1	2	3	4	5	6	Высокая
Финансовая зависимость	Несбалансированная	1	2	3	4	5	6	Сбалансированная
Ликвидность	Несбалансированная	1	2	3	4	5	6	Сбалансированное
Необходимый/ имеющийся капитал	Большой	1	2	3	4	5	6	Малый
Поток средств	Слабый	1	2	3	4	5	6	Сильный
Легкость ухода с рынка	Малая	1	2	3	4	5	6	Большая
Риск предприятия	Большой	1	2	3	4	5	6	Малый

1. Взять среднее значение каждого параметра.

2. Затем определить конкурентную позицию для вашей организации на графике (рис. 10.2).

Рис. 10.2 Позиция организации на рынке

При сравнении полученного многоугольника с теми, которые изображены на рисунке 10.1, можно увидеть тенденцию к одному из стратегических состояний: агрессивному, конкурентному, консервативному или оборонительному.