Современная система управления финансами требует координа­ции принимаемых решений путем разработки и контроля исполне­ния системы бюджетов предприятия, которая позволяет установить текущий контроль поступления и расходова­ния средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом об­щего процесса планирования, а не только его финансовой части. Посредством бюджетирования реализуются текущее и оператив­ное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия. Процесс бюджетирования — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финан­совой стратегии. Бюджет — количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного перио­да времени, показывающий планируемую величину доходов, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необ­ходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджеты необходимы предприятиям для достижения многих целей. Они не только помогают в планировании и координации экономи­ческой деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются как средства управления и стимулирования. Проводя финансовый анализ бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятель­ности, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внеш­него финансирования.

В основе построения системы бюджетирования заложены опре­деленные принципы. Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач, что осу­ществляется путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и мо­жет обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. Руководство предприятия следит, чтобы интересы отдель­ных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами предприятия. С этой целью проводят согласование бюджетных планов и их корректировку.

Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, оказываемого конкретным руководителем на затраты, выруч­ку и другие показатели.

Принцип гибкости предусматривает включение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, которые помогают выбрать опти­мальный объем продаж.

Основная цель процесса бюджетирования — разработка опреде­ленной финансовой структуры предприятия, в которой выделяются центры финансовой ответственности и финансового учета. К центрам финансовой ответственности, как правило, отно­сятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. Наиболее распространены центры ответственности затрат, про­даж, при

были и инвестиций. Центры финансового учета — это структурные подразделе­ния, реально влияющие на общий результат деятельности предприятия.

Процесс формирования бюджетов включает работу по состав­лению целого ряда бюджетов предприятия. Для организации бюд­жетного планирования деятельности предприятия целесообразно соз­давать на предприятии сквозную систему бюджетов. Основные бюджеты предприятия являются неотъемле­мой частью его бизнес-планов и поэтому должны включать в состав основные документы финансовой отчетности. Такие бюджеты называют также финансовыми. К основным (финансовым) бюджетам относят­ся бюджеты финансовых результатов (прибылей и убытков), движе­ния денежных средств (план денежных поступлений и платежей) и бюджетный баланс. Принципы построения основных (финансовых) бюджетов ана­логичны порядку формирования прогнозной финансовой отчетно­сти в составе бизнес-плана предприятия.

Особое место в системе бюджетирования занимают операционные или функциональные бюджеты. С операционных бюд­жетов начинается процесс бюджетирования. В состав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и группа затратных бюджетов, к которым относятся бюджеты прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расхо­дов, коммерческих и управленческих расходов. Составление этих бюджетов базируется на разделении затрат на переменные и постоянные и на понятии области релевант­ности, в которой сохраняется форма запланированных взаи­моотношений выручки и затрат.

Вспомогательные бюджеты необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. К наиболее значимым относятся бюджеты: амортизации, распределения при­были, налоговый и кредитный.

Разработка системы бюджетов начинается с составления бюдже­та продаж, объем которых в стоимостном выражении рассчитывается методом прямого счета на основе цен, установленных на продукцию и услуги, и натуральных показателей по ожидаемым продажам. Данный бюджет используется для достижения опре­деленных целей:

· во-первых, для определения величины выручки от продажи то­варов, продукции, работ, услуг. Именно данные бюджета продаж слу­жат основанием для подготовки бюджета прибылей и убытков, так как выручка в этом бюджете формируется по принципу передачи права собственности, а не оплаты за приобретенные товары и услуги;

· во-вторых, для формирования денежного потока предприятия, т.е. бюджета движения его денежных средств. Чтобы рассчитать буду­щий приток денежных средств предприятия, следует распреде­лить во времени планируемый объем продаж по факту поступления выручки от продаж. С этой целью разрабатывается график погаше­ния дебиторской задолженности предприятия, для построения кото­рого применяются данные о сформировавшемся коэффициенте инкасса­ции выручки. Коэффициент инкассации выручки определяет долю дебиторской задолженности, оплаченной в конкретный период вре­мени от момента отгрузки продукции;

· в-третьих, для определения остатков дебиторской задолженно­сти предприятия, расчет которых необходим для формирования прогнозного баланса предприятия. Будущие остатки дебиторской задолженности рассчитывают на основе данных объема продаж и графика поступления денежных средств. 

Бюджет производства является основой для составления прямых затратных бюджетов предприятия (прямых материальных затрат и затрат на оплату труда). Бюджет прямых материальных затрат стро­ится на основе установленных или средних затрат материалов на производство продукции. При составлении бюджета прямых затрат на оплату труда берутся трудозатраты и расценки, установленные на предприятии, что дает информацию для подготовки следующих бюджетов:

· бюджета финансовых результатов. Прямые матери­альные затраты и прямые затраты на оплату труда являются элементом себестоимости и включаются в себестоимость проданных товаров, продукции, реализации работ, услуг;

· бюджета движения денежных средств. Объем мате­риальных затрат служит основой для определения объема закупок материалов в предстоящем периоде. Определяя объем закупок, необходимо учесть и движение остатков материалов на складе предприя­тия. Чтобы правильно спланировать отток денежных средств на приобретение материалов, следует разработать график погашения кредиторской задолженности поставщикам за приобретаемые мате­риальные ресурсы. Для формирования оттока денежных средств по оплате труда строится график погашения задолженности.

В состав затратных бюджетов предприятия входит и ряд комп­лексных бюджетов, которые составляются на основе единых методи­ческих подходов: все расходы в них группируются на переменные и постоянные, выбирается объемный показатель, в соответствии с ко­торым корректируются переменные затраты. Для формирования де­неж-ного потока следует из общей суммы, включаемой в эти бюджеты, исключить амортизацию, присутствующую как элемент затрат, поскольку начисление амортизации не приводит к оттоку денежных средств предприятия.