Стремительные структурные изменения в банковском секторе экономики России предо­пределили острейший дефицит квалифицированных кадров для кредитных организаций. Банки должны четко определить требования к потенци­альным кандидатам на вновь создаваемые рабочие места (на­пример, в новых отделениях и филиалах) и для уже занятых рабочих мест, что позволит уточнить степень профессиональной пригодности, отражающую перспективные потребности в трудовых ресурсах, связанные с практической реализацией стра­тегии развития банка в целом, которая также отражает текущую потребность в трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений (в том числе сведения о вакантных рабочих местах).

Первая часть информации чаше всего имеет прогнозный характер и подлежит последующему уточнению со стороны подразделений. В аналогичном порядке реализуется и механизм процесса сокращения персонала при прогнозируемом маркетинговой службой долговременном ухудшении ситуации на рынке бан­ковских

услуг (или действии других негативных факторов). Наиболее рациональным инструментом планирования выступает календарный план (табл. 12.1).

Таблица 12.1 Календарный план изменения потребности банка в персонале на 200__ г.

Отдел	Наименование структурного подразделения	Планируемые изменения потребности в персонале (увеличение, сокращение)	Планируемый срок реализации изменений	Планируемый вариант реализации
1	2	3	4	5

При этом в графе 3 отражаются намечаемые изменения в части вновь создаваемых или сокращаемых рабочих мест с указанием конкретных наименований должностей. В графе 4 проставляется прогнозируемый срок замещения конкретной должности или ее ликвидации. В графе 5 указывается способ, посредством которого достигаются желаемые изменения (со­кращение переводом в другое подразделение с предваритель­ной профессиональной переподготовкой, целевой заказ про­фильному образовательному учреждению на молодого специалиста и пр.).

Текущее планирование служба персонала осуществляет с использованием исходной информации со стороны руково­дителей соответствующих структурных подразделений в форме целевых заявок. В указанных заявках отражаются потребности в персонале. Календарный план подразделений составляется  как в дополнительном найме, так и в сокра­щении имеющегося персонала. Для упрощения процедуры обработки собранных сведе­ний данные заявки унифицируются по типовой форме.

В графе 3 может указываться соответствующий пункт по­следней утвержденной редакции штатного расписания, приказ руководителя банка о создании (реорганизации) структурного подразделения либо ссылка на приложенную служебную за­писку с обоснованием целесообразности создания или ликви­дации рабочего места. В графе 4 указывается время, с которого вновь принятый на работу сотрудник должен быть уволен (пе­реведен в другое подразделение) или приступить к выполне­нию своих функциональных обязанностей, т. е. срок найма. В графе 5 отражаются дополнительные требования со стороны структурного подразделения к конкретной должности, сверх установленных типовой должностной инструкцией. Заявки подразделений должны поступать в службу персо­нала, как правило, один раз в квартал, не позднее 15-го числа последнего месяца. В отдельных случаях (внезапное увольне­ние действующего сотрудника, распоряжение руководства банка, другие объективные факторы), наряду с плановыми, мо­гут использоваться и внеплановые заявки. После завершения процедуры обобщения и согласования полученных исходных данных формируется основной плано­вый документ. В него переносятся также сведения о вакантных рабочих местах.

С учетом стоящих перед банком задач, выполняемых функций и операций необходимо, принимая во внимание принципы управляемости и формирования менеджмента, ра­ционально спланировать организационную структуру банка. Наиболее разветвленную структуру банка могут представ­лять девять управлений и пять служб (рис. 12.1).

Рисунок 12.1. Организационная структура и центры банка

Управления формируются с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению.

1) Управление планирования и прогнозирования деятельно­сти банка призвано реализовать управленческие функции банка с целью обеспечения основных принципов его деятель­ности — ликвидности, рентабельности и надежности. Управ­ление может включать в себя три основных подразделения (отдела), которые будут выражать главные направления его деятельности.

2) Кредитное управление — самое большое структурное подразделение. Специфика источников формирования ссуд­ного фонда, используемого для тех или иных кредитных опе­раций, назначение и характер обеспечения выдаваемых кре­дитов, механизм предоставления и сроки кредитования, сфера использования и другие факторы обусловливают соз­дание в составе кредитного управления шести отделов.

3) Управление депозитных операций предназначено для учета и анализа привлеченных средств и собственного капитала банка.

Основные функции отдела депозитных операций следующие:

- учет депозитных средств банка по их срочности и отдельным депонентам;

- заключение договоров по депонированию средств;

- анализ депозитных средств, их структуры и динамики развития с целью оценки

ресурсов банка и их влияния на ликвидность его баланса;

- предоставление необходимой информации для планирования ресурсов банка.

Фондовый отдел, предназначенный для учета и анализа собственных средств банка, осуществляет:

- учет фондов банка, их анализ и динамику развития;

- операции по покупке и продаже ценных бумаг, в т. ч. по поручению клиентов;

- учет и анализ операций, совершаемых на денежном рынке.

4) Управление посредническими операциями банка осуще­ствляет контроль за проведением посреднических, гарантийных, доверительных операций, оказанием различного рода банковских услуг.

5) Управление по организации международных банковских операций в условиях действующего валютного законодательства  специфики построения внешнеэкономических связей обычно не разделяется на отделы. При создании валютных резервов управление:

- проводит инвалютные операции:

- осуществляет финансирование и кредитование экспорта и импорта;

- организует корреспондентские отношения.

6) Управление маркетинга и связей с клиентурой выполняет следующие функции:

- удовлетворение потребностей клиентов в банковских ус­лугах и планирование новых услуг и их рекламы;

- внедрение новых операций и услуг в практику работы банка;

- организацию контактов с клиентурой, включая юриди­ческие и физические лица, а также связей с другими ор­ганизациями с целью рекламы деятельности банка;

- организацию международных связей банка;

- обеспечение деятельности различных отделов по под­ержанию престижа банка.

7) Учетно-операционное управление, в функции которого входят:

- организация учетно-операционной работы банка;

- ведение аналитического и синтетического учета и отчет­ности, организация документооборота и внутрибанковского контроля за совершением банковских операций;

- организация безналичных расчетов;

- составление баланса банка, баланса доходов и расходов;

- сбор информации;

- совершение учетных и кассовых операций;

 — начисление заработной платы работникам банка;

- руководство учетно-операционной работой всех отделе­ний, представительств и филиалов банка.

8) Управление филиалами банка:

- осуществляет руководство деятельностью филиалов;

- контролирует правильность проводимой филиалами кредитной политики и осуществления ими кредитных операций;

- способствует внедрению филиалами новых методов ра­боты в целях повышения эффективности работы банка.

9) Управление анализа и статистики выполняет работу:

- по сбору и анализу статистической информации;

- оказанию информационно-справочных услуг клиентам;

- подготовке проектов, планов, отчетов о деятельности банка;

- статистической обработке баланса банка;

- подготовке и реализации экспертных исследований, оценок банка, в том числе и для клиентов.

Службы банка включают отдел кадров, административно-хозяйственный, юридический, ревизионный отдел, отдел внедрения и эксплуатации электронно-вычислительной техники (ЭВТ).

Отдел кадров:

- планирует численность и использование персонала;

- организует обучение и повышение квалификации кадров;

- управляет фондами заработной платы;

- осуществляет набор персонала и его расстановку,

- требует от руководства нестандартных подходов.

Формой основной оп­латы труда выступает должностной оклад, размер которого четко фиксируется в трудовом контракте и подлежит умень­шению только в случае нанесения реального экономического ущерба работодателю. Таким образом, оперативные экономи­ческие санкции к сотруднику, допустившему нарушение ус­тановленных ему должностных функций, возможны лишь че­рез механизм дополнительной оплаты труда.