Взаимозависимость всех структурных подразделений обуслав­ливает и согласование всех планов. Содержание нескольких планов можно согласовывать одним из двух способов: последовательного планирования, при котором один план разрабатывает­ся на базе другого; синхронного планирования, когда содержание планов определяет­ся одновременно.

Обычно согласование проводится по ступеням управления, т.е. после­довательно.

Процесс планирования, в котором на предприятии участвует множество лиц, осуществляется, как правило, комбинированно «сверху вниз и снизу вверх». Представители разных уровней управ­ления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний, в результате которых формируется и утвержда­ется план. При комбинированной интеграции разделов плана следует на­чинать с первичного, или исходного плана, являющегося базой для разработки вторичных (производных) планов, на основе кото­рых, в свою очередь, могут разрабатываться другие планы.

Относительно первичных планов следует различать два случая:

1. Первичный план может быть грубым предварительным планом, из которого вытекают все производные детализированные планы, различающиеся только степенью аб­стракции или детализации. Первичный план исходит из наиболее важных наличных ресурсов (финансовых, технологических, кадро­вых и пр.) и затем уже детализируется в производных планах (но­менклатуры выпускаемой продукции, закупок сырья и полуфабри­катов, продвижения и организации сбыта и пр.). В этом случае ис­ходный план следует рассматривать как черновой вариант, а окончательный вид план предприятия приобретает после работы над производными планами. В процессе планирования ис­ходные планы не только уточняются, но и при выявлении неиспользованных резервов отдельных подразделений предприятия —  корректируются.

2. Первичный план может быть доминирующим планом, требующим в краткосрочном периоде согласования производных планов, которые в этом случае будут подчиненны­ми планами. Первичный план устанавливает основные цели, кото­рые предприятие намерено достичь в планируемом отрезке време­ни, а производные планы обеспечивают пути их достижения. Такой вариант не предполагает корректировки исходного плана.

На анализе предшествующего опыта и истории развития произ­водства базируется планирование, которое получило название реактивного. Чаще всего реактивное планирование опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. При таком планировании производственные проблемы рассматривают­ся не в комплексе, а раздельно, потому не учитывается взаимодействие целого и его частей. Кроме того, реактивное планирование основано на ошибочном представлении, что, избави­вшись от ненужного, можно получить требуемый результат.

Реактивное планирование начинается с низших звеньев и предусматривает перечень необходимых изменений. Затем разрабаты­вается проект нахождения и устранения недостатков, дается оценка затрат и результатов по каждому проекту, устанавливаются нуж­ные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий, как правило, расходование больших ресурсов, чем требуется в реаль­ных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руко­водителю, который после корректировки направляет его на сле­дующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управ­ления, где и происходит окончательный выбор варианта. Реактивное планирование ориентировано на опыт прошлого и потому часто приводит к потере конкурентоспособности предприятия и

вытеснению его с рынка, поскольку другие фирмы планиру­ют лучше  и быстрее осваивают производство новой продукции.

Другими разновидностями планирования являются: инактивное, или ориентированное на настоящее; преактивное – планирование, ориентиро­ванное на будущее. Инактивное планирование исходит из текущего положения на предприятии и не предусматривает ни возвращения к прошлому состоянию, ни продвижения вперед. Его основные цели — выжи­вание и стабильность производства. Свои стиль, традиции и правила, инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Но, как и реак­тивное, инактивное планирование не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Более прогрессивным считается преактивное планирование, которое пред­полагает непрерывные изменения в различных сферах деятельно­сти предприятия. В своем стремлении к лучшему «преактивисты» опираются на достижения науки и техники, широко экспериментируют и применяют прогнозирование. Преактивное планирование со­стоит из прогнозирования будущего, подготовки к нему и чаще всего осуществляется по схеме «сверху вниз».

Оно начинается с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важней­шие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основным недостатком такого планирования является то, что при долгосрочном прогнозе увеличивается вероятность ошибки. Поэтому при преактивном планировании важен правильный выбор горизонта планирования.

Преактивное планирование начинается с определения и принятия на предпри­ятии контрольных показателей его деятельности, например, в виде документа «Приоритетные задачи и целевые ориентиры развития на предстоящий год». Затем в рамках установленных контрольных пока­зателей разрабатываются частные планы отдельных экономических служб и подразделений предприятия. В случае, если у предприятия имеются филиалы и представительства, разрабатываются планы этих фи­лиалов и представительств, после чего составляется сводный план предприятия. Процесс планирования необходимо структурировать. Этого требует многообразие мероприятий планирования, большое число их участников и жесткая взаимозависимость разделов плана. Структурирование должно быть ориентированным по целям. Вначале устанавливают временные и пространственные точки планирования, к которым привязываются определенные виды работ: составление, координация, утверждение планов, выдача плановых заданий, кон­троль их выполнения отдельными руководителями.

При данном виде планирования требуется сбалансировать два противоречивых тре­бования относительно сроков утверждения планов. С одной сторо­ны, к процессу планирования следует приступить как можно позже, чтобы иметь возможность обработать больший объем свежей ин­формации, а с другой стороны, его следует начинать как можно раньше, чтобы иметь достаточно времени для системной подготов­ки решений.

Для организации эффективного планирования необходимо:

1) учитывать все объекты планирования и мероприятия по плани­рованию, их группировки по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также объекты кон­троля, работы по контролю и контрольные комплексы;

2) определять состав участников, время и место проведе­ния совещаний, посвященных планированию и контролю;

3) передавать субъектам планирования исходные данные (контроль­ные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивные материалы, нормативно-методическую документацию по планированию и контролю;

4) устанавливать графики разработки разделов плана и их коор­динации, утверждения планов (определения сроков);

5) проводить совещания контрольного ха­рактера (обсуждение результатов).

Экономическое управление предприятия (или отдел планирования, планово-экономический отдел) принимает частные планы экономических служб и подразделений предприятия и по согласованию с ними осуществляет при необхо­димости корректировку этих планов, а затем разрабатывается проект сводного плана предприятия, кото­рый представляется на утверждение руководству. Проект плана должен содержать аналитическую записку, подготовленную специалистами плано­во-экономического отдела. Предложенный проект плана рассматривается руководством предприятия в порядке, установленном уставом, при этом может быть предусмотрена специальная процедура обсуждения проекта плана с участием представителей экономических служб, подразде­лений предприятия и других заинтересованных лиц. После этого план принимается к выполнению всеми подразделениями предприятия или возвращается на доработку (отвергается). Утвержденный руководством предприятия план становится обязательным для всех его служб, а планово-экономический отдел конкретизирует его по направлениям (подразделениям) предприятия и контролирует его выполнение.