Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Контуревского–

 СПб, 1999. – 816 с., ил.

Супруги Фрэнк и Лилиан Гилбреты (1868-1924 гг. и 1878-1972 гг.) внесли значитель­ный вклад в развитие научного менеджмента. Ф. Гилбрет когда-то работал в строительстве и на собственном опыте убедился в значимости проблем мед­ленного темпа и непредсказуемого объема работ. В исследованиях оптималь­ных движений рабочего при выполнении определенных заданий он широко ис­пользовал фотографии. Ф. Гилбрет делал особый акцент на обязанностях работодателя по обеспечению рабочего процесса (необходимость соответству­ющего оборудования, такого как помосты необходимой высоты, своевремен­нсть доставки материалов). Его опубликованная в 1909 г. работа представляла собой скрупулезное руководство по организации процесса кладки кирпичей, цель которого состояла в пропаганде необходимости уменьшения количества ненужных движений каменщика (что позволяло отсрочить наступление уста­лости). Ф. Гилбрет отмечал, что если обычный метод кладки кирпичей состо­ял из восемнадцати движений, то предлагаемый автором- всего из пяти. Он также предложил соответствующую методику обучения работников правиль­ной системе труда.

Эти правила и схемы, инструкции, которые описывали последовательность каждо­го движения, позволяли ученикам получать высокую заработную плату после не­скольких дней обучения и предохраняли новичков от ненужных экспериментов.

Л. Гилбрет уделяла основное внимание психологическим аспектам менед­жмента, отстаивая принципы благосостояния отдельного рабочего. Она была сторонницей идей научного менеджмента, полагая, что, при правильном при­менении, они позволяют людям полностью использовать свой потенциал. С по­мощью тщательной разработки систем, строгого отбора, продуманной подго­товки и необходимого оборудования рабочие могли бы обрести самоуважение и гордость. В «Психологии менеджмента» (1914 г.) Л. Гилбрет отмечала, что пуб­лично прекрасно выполненное задание развивает у рабочих чувство гордости  собой и своей работой. На обвинения в том, что научный менеджмент призыва­ет к превращению рабочих в механизмы, она отвечала, что:

Успешный научный менеджмент способствовал пониманию того, что работник — «человек интересующийся»; не стоит рассчитывать, что он приложит к выполне­нию задания максимум усилий до того момента, пока его любознательность не будет удовлетворена. До тех пор, пока человек не знает цели, порученной ему работы, его ментальные возможности не способствуют ее выполнению… Его рабо­та не будет усердной до тех пор, пока рабочий не будет точно знать, для чего он должен выполнять ее определенным предписанным образом. Ответ системы на «почему» рабочего, предоставление ему возможности детально разобраться в про­блеме, сформировать собственное мнение, — вот наш ответ на возражения тех, кто утверждает, что работник превращается в машину, что он не имеет стимулов к размышлениям.

Ф. и Л. Гилбреты полагали, что знакомство с результатами исследований времени и движения и, конечно, всем аппаратом научного менеджмента спо­собствовало бы повышению морального духа рабочих, принесло бы им очевид­ные материальные выгоды и продемонстрировало бы, что руководители компа­нии заботятся об их благосостоянии, а сами работники беспрекословно следовали бы предписанным задачам, работали бы правильным и предсказуе­мым образом.