Дальнейшее развитие организационных теорий сопровождается настойчивыми попытками объединить классическую организационную теорию и теорию человеческих отношений.

На наш взгляд, примером такого синтеза служит теория административного поведения, идеи которой были предложены Ч. Бернардом и Г. Саймоном.

Ч. Бернард предложил известную теперь теорию власти, назвав ее элементами формальной организации. Он увязывал власть с обменом информацией. По его мнению, власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются законными, легитимными и необходимыми. Ему принадлежит знаменитая теория восприятия, согласно которой руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация, и навязывающий свое императивное управление персоналу, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять распоряжения сверху.

Г. Саймон исследовал влияние установленных целей на рациональное поведение работников организаций. Рассматривая поведение «делового человека», полностью информированного о деятельности организации, он предложил концепцию административного работника, преследующего собственные интересы, но не всегда знающего, каковы они, поскольку он должен участвовать и в выполнении общественных целей.

Суть концепции Г. Саймона заключается в том, что управляющие должны эффективно использовать все формы внешнего влияния, чтобы изменить личность работника, трансформировать человека настолько, чтобы он совершал желаемые действия скорее вследствие своей собственной мотивации, чем под влиянием инструкций, получаемых в данный момент.

По мнению Г. Саймона, организационная теория не может исходить из понятия полной рациональности, поскольку из бесконечно большого числа возможных альтернатив люди в состоянии видеть лишь немногие, как и предсказывать лишь немногие последствия, допуская при этом ошибки.

В целом теория административного поведения делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Поиск рациональной системы управления предопределил появление универсальной теории упорядочивания организаций — теории Гласиер.

ТЕОРИЯ  ГЛАСИЕР

Универсальная теория формирования организаций, которая называется «теория Гласиер», появилась в результате осуществления долго­срочного исследовательского проекта, начавшегося в 1948 г. Проект был предпринят в Гласиеровской металлической компании в Лондоне путем объединенных усилий управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Исследовательская программа и ее принципиальные результа­ты и выводы отражены в различных книгах и монографиях, напи­санных, главным образом, Уилфредом Брауном и Элиотом Джеквесом.

Теория Гласиер выделяет сосуществование не менее четырех подсистем в каждой организации: исполнительной, апелляционной, представительской и законодательной.

Исполнительная подсистема –  это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны выполнять определенные требования. Процесс разделения труда, департаментализация и передача власти приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Более того,

функции образуют иерархию или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции.

Концепция нагрузки времени – ключевая в теории Гласиер. Она относится к уровню нагрузки для выполнения работы. Природа работы начинает отличаться, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией (ролью). Различные уровни абстракции изменяются в периоды времени, в которые исполнитель функции работает без проверки руководителя.

Работа в организации такова, что предъявляет различные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии работ, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответственно по мере продвижения по иерархии объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внешних рынках. Работа на этом уровне значительно отдалена от объекта, поэтому требует способности обращаться со все более высоким уровнем абстракции. Оптимальная исполнительная структура –  это та, в которой работа анализируется на каждом уровне, чтобы определять нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана, чтобы показать, что каждая пара «руководитель –  подчиненный» –  это отличительный признак именно одного уровня. Как только она разра­ботана, функции отбора и укомплектования штата должны находить людей с требуемым уровнем абстракции (нагрузкой времени) для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

а) каждый член организации имеет право обжаловать любое ре­шение своего руководителя на следующем уровне управления и по­следовательно на более высоких уровнях, пока он не достигнет глав­ного управляющего;

б) в отдельных случаях у него есть окончательное право жало­ваться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

в) задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в при­нятии решения в свете существующей политики, установившегося порядка и прецедента;

г) любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консультацией. Адвокат мо­жет дать рекомендации обеим сторонам;

д) не существует реального различия между ролями руководителей в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Пред­ставители доводят до сведения руководителей жалобы своих избира­телей. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, уп­равления. Любой во­прос может быть представлен на рассмотрение. Представители об­суждают вопросы и приходят к согласию или договариваются не достигать соглашения. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы –  выработка политики для всей организации с участием избранных представителей. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установ­ленный порядок», позволяющий руководителям действовать в ши­роких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Каждая из этих под­систем выполняет исключительные функции в рамках организации, соответствующие своему названию, и в то же время они частично перекликаются и взаимодействуют друг с другом.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

В начале 70-х гг. профессор Игорь Ансофф (США) выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынками сбыта, конкурентами, правительством и др.). Исходя из этого, выделяется два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур.

Первый –  структурный – был характерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся статическим, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.

Второй подход – динамический –  получил распространение после второй мировой войны. Основное внимание в нем сосредотачивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов (рис. 2.3).

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом –  рассматривается фирма в услови­ях стабильных внешних связей (статический аспект). Организацион­ные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный харак­тер. На втором –  изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные пробле­мы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что основная задача высшего руководства в совре­менный период –  решение стратегических проблем в условиях изме­няющейся внешней среды.

Одним из основных тезисов динамичес­кого подхода является существование тесной зависимости между ха­рактером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией, с другой.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 20-х гг. прошлого века.

Увеличение размера компаний и одновременный выход на несколько рынков с различными продуктами привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространившаяся среди промышленных компаний в предвоенные годы. Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз».

Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет ее многонациональной структурой, матрицей типа «Отделение – Страна».

С увеличением количества нововведений и уменьшением «жиз­ненного цикла изделий» увеличивается теснота взаимосвязей между функциями в цепочке «НИОКР – Производство –  Распределение –  Маркетинг». Динамическому окружению больше соответствует орга­низация типа «Проект –  Функция».

В этой модели наряду с времен­ными проектными группами существуют функциональные службы, осуществляющие методическую координацию, и в которых сосредо­точиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных служб придает стабильность всей структуре.

Ансоофф считает, что идея матрицы – одна из основных в со­временной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т.е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конку­рентоспособности и активная политика в области нововведений.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «Продукт –  Рынок», в котором делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегического потенциала.

Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, Ансофф выделяет основные тенденции в их развитии:

Унифицированная структура организации			Множественность видов структур в единой организации
Стабильность			Динамичность
Реактивность			Планируемость
Структурная оптимизация			Оптимизация организационного потенциала
Адаптация структур			Полное конструирование структур

Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация не ограничивается лишь структу­рами, а является сложной совокупностью большого количества вза­имосвязанных элементов. Наиболее важные из них:

Руководители		Руководители
Структура		Структура
Информация		Информация
Системы и процедуры		Системы и процедуры
Технологические процессы		Технологические процессы
Системы ценностной ориентации		Системы ценностной ориентации

Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации.

Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих, затем следуют: изменение систе­мы ценностей, действующей на фирме, перестройка информацион­ных потоков, остальных элементов.

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого пер­сонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организа­ционного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки «культуры организации» и когда изменение стратегии практически не требует изменения «культуры ор­ганизации», а следовательно организационного потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с опре­деленными изменениями организационного потенциала. Сам же харак­тер перехода сильно зависит от конкретных условий.

Изложенная теория применима лишь к организациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними условиями. Уже проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления, и в зависимости от условий выбирается один из вариан­тов. Причем выбор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.

Модель управления фирмой (табл. 2.2) показывает, что в зависимости от внешних условий и характера решаемых проблем высшее руководство должно концентрировать свое внимание на вполне оп­ределенных моментах.

Таблица 2.2

Модель высшего руководства фирмой

Характер проблемы	Вид деятельности	Элемент стратегии
		внешний	Внутренний
Устойчивые внешние условия (оперативные проблемы)	Получение прибыли (реализация потенциала)	Реализация рыночной стратегии	Экономичность использования ресурсов
Изменчивые внешние условия (стратегические проблемы)	Создание стратегического потенциала	Разработка стра­тегического потенциала (1)	Разработка организационного потенциала (2)

Примечание: Совокупность (1) и (2) представляет собой полный потенциал.

ТЕОРИЯ ИНСТИТУТОВ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

В конце 80-х – начале 90-х гг. американский ученый Дуглас Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской премии по экономи­ке, опубликовал целую серию работ, имеющих непосредственное отношение к обоснованию роли и принципов функционирования организаций.

По мысли Дугласа Норта, рынок –  это сложное и неоднозначное явление. Он представляет собой структуру, охватывающую различные институты: законы, «правила игры» и, что наиболее важно, определенные кодексы, нормы поведения, типы отношений и связей. Институты, согласно Дугласу Норту, –  это набор правил, процедура соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах максимизации богатства. Институты –  это разработанные людьми формальные (законы, кодексы) и неформальные (договоры и добровольно принятые нормы поведения) ограничения, а также факторы принуждения, структурирующие их взаимодействие. Все вместе они образуют побудительную структуру обществ и экономик. Институциональное же развитие экономики происходит под влиянием взаимодействия между институтами и организациями, когда первые определяют «правила игры», а вторые являются «игроками». Новые институты, согласно Дугласу Норту, появляются тогда, когда общество усматривает возможность получения прибыли, кото­рая не может быть получена в условиях уже существующей институциональной системы. Иными словами, если производственные факторы предоставляют возможность увеличения доходов, а институциональные этому препятствуют, тогда велики шансы возникновения новых институтов.

В своих работах Дуглас Норт показал, что организационные факторы играют более важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики. Технические измене­ния и другие считающиеся важными факторы экономического раз­вития рассматриваются Дугласом Нортом как недостаточные:

являясь составляющей процесса роста, сами по себе они и не могут его объяснять. Ключом к экономическому росту является эффективная организация экономики.

В своих работах Дуглас Норт ставит фундаментальный вопрос: «Почему некоторые страны богаты, а другие – бедны?» И отвечает: «Институты создают базовые структуры, с помощью которых люди на протяжении всей истории добились порядка и, таким образом, снизили степень своей неуверенности. Используя технику, они опре­деляют стоимость операций и преобразований и, следовательно, рен­табельность и обоснованность экономической активности».

Крупные институциональные изменения происходят медленно, так как институты являются результатом исторических перемен, формирующих индивидуальное поведение. Чем выше институцио­нальная неуверенность, тем выше становятся затраты по операциям. Отсутствие возможности заключать контракты и вступать в другие обязывающие институциональные отношения является причиной экономической стагнации. Дуглас Норт в своих работах выдвигает фундаментальные вопросы о связи экономических изменений, тех­нического развития и институциональных условий.

Он делает особый акцент на двух концептуальных про­блемах: одна из них возникает при восприятии человеком мира с его множеством фактов, другая –  при сортировке этих фактов по важности и расчету оптимального выбора.

Принципиальное значение сохраняют выводы из теории новой институциональной экономики, сформулированные Д. Нортом, суть которых сводится к следующему:

1. Если законы могут быть изменены в течение короткого време­ни, то неформальные нормы меняются постепенно. Именно такие нормы создают легитимную основу для действия законов, а револю­ционные изменения последних часто приводят к результатам, отли­чающимся от ожидаемых. Страны, которые принимают законы, при­годные для других экономических условий, для других неформаль­ных норм и побудительных факторов, приобретают совсем не то направление развития, что имеют государства, откуда эти законы заимствованы.

2. Функционирование экономики в значительной степени оп­ределяется государственным устройством, формирующим экономические законы, создающим и обеспечивающим эффективные права собственности и влияющим на политику развития. Тщатель­ный и всесторонний анализ приводит к необходимости соблюде­ния определенных условий:

а) политические институты сохраняют стабильность, если их поддерживают организации, заинтересованные в их неизменности;

б) для успешного осуществления реформ необходимо изменение институциональной системы;

в) модифи­кация норм поведения, поддерживающих и легитимизирующих новые законы, является длительным процессом, и при отсутствии такого побудительного механизма государственное устройство не может быть стабильным;

г) в долгосрочной перспективе экономи­ческий рост требует разработки законов и правил;

д) неформальные ограничения иногда (но в краткие периоды) могут обеспечи­вать экономический рост даже при неблагоприятных или неста­бильных законах.

3. Эффективные политико-экономические системы формируют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены и являющиеся фактором успешного развития. Однако формирование этих систем является результатом длительного про­цесса; создание же эффективных систем, рассчитанных на кратко­срочную перспективу, требует в каждом случае специальных иссле­дований и разработок.