Архитектура брендов – это определение роли каждого бренда и системы отношений между брендами в рамках портфеля одной компании.

Архитектура бренда определяет и выстраивает отношения между брендами компании, формируя систему, помогающую потребителям легко лавировать в большом количестве брендов и делать правильный выбор.

Создание архитектуры брендов состоит из четырех основных этапов:

Ø определение роли каждого бренда внутри портфеля;

Ø определение роли каждого бренда в контексте «продукт-рынок»;

Ø структура портфеля;

Ø графическое и вербальное воплощение архитектуры.

1. Определение роли каждого бренда – важнейший этап формирования архитектуры. Наиболее распространенные роли брендов, встречающиеся в практике: стратегический бренд, бренд-«рычаг», бренды-«звезды» и «дойные коровы».

Стратегический бренд – бренд, который является важным для будущего компании. Этот бренд может приносить ощутимую пользу и прибыль в будущем и способен стать опорой для организации другой деятельности компании или для ее будущего развития. Стратегическим может быть и бренд, уже доминирующий в портфеле компании, и малый бренд, за которым видится большое будущее (инновационный продукт, уникальная потребительская ниша, новый подход к маркетингу).

Бренд-«рычаг» призван воздействовать своими свойствами на основной сектор бизнеса компании, продвигая ее экспертизу (знания, качество, особенности) целевым потребителям.

Бренд-«звезда» положительно влияет на имидж другого бренда. Как правило, это «материнский» бренд или мастер-бренд. Примером является продукт, известный под брендом IBM ThinkPad. Этот инновационный продукт на определенном этапе сформировал существенное повышение уровня и качества восприятия корпоративного бренда IBM целевыми группами.

Бренды «дойные коровы» обеспечивают компании возможность инвестировать в предыдущие три типа брендов и получать в то же время прибыль. Как правило, это бренды с устоявшейся потребительской базой, требующие меньших вложений. Сохраняя ядро лояльной потребительской группы, эти бренды наиболее эффективны для компании даже при некотором снижении объемов продаж. Такими брендами, являются, вероятно, «Домик в деревне» для WimmBillDann, «Кристалл» для Русской вино-водочной компании, «Лада» для АвтоВАЗа.

Определение ролей каждого бренда подразумевает возможное объединение. Так, один и тот же бренд может быть одновременно и стратегическим, и «дойной коровой» (так бывает достаточно часто).

2. Формулирование ролей брендов в различных контекстах «продукт – рынок»  является важнейшим в процессе создания архитектуры брендов на развитых устоявшихся рынках. Эти рынки характеризуются не только стабильной макро- и микроэкономической ситуацией, но и наличием значительного количества брендов различного типа – корпоративных, категорийных, продуктовых, компонентных. Это позволяет говорить о глубоком взаимодействии различных компонентов архитектурных систем.

При этом в рамках одной архитектуры могут гармонично соседствовать бренды, принадлежащие разным компаниям. Так, бренд Teflon является важнейшим компонентом создания имиджа бренда Tefal на рынке кухонной посуды. Вообще, взаимодействие брендов в различных рыночных контекстах – это чаще всего различные формы партнерства и альянсов. Ярким примером могут служить партнерства брендов производителей престижных автомобилей (Mercedes-Benz и BMW) и брендов тюнинговых компаний (Brabus, AMG, Alpina), которые существенно повышают уровень потребительского восприятия базовых моделей.

3. Структура портфеля брендов – собственно архитектура брендов компании.

Дэвид Аакер разделяет все возможные варианты архитектуры брендов на два основных типа – House of Brands («дом брендов») и Branded House («брендовый дом»). В целом  можно утверждать, что первый подход в большей степени популярен у европейских и американских компаний, второй же наиболее ярко реализуется японскими и корейскими корпорациями.

Модель Branded House

Наиболее распространенным решением в рамках данной концепции является решение, когда вся продукция компании выпускается под одним брендом, при этом часто он же является и корпоративным брендом. Наиболее яркими примерами такого решения являются такие бренды, как Mercedes, BMW, Sony, Virgin. Имеющиеся суббренды (Sony Walkman или Virgin Megastore) носят откровенно второстепенный, явно дескриптивный характер. Все усилия маркетинга и развития направляются на закрепление позиций бренда. Это своего рода «мега-брендинг».

К преимуществам данной модели относят: перенос знания и восприятия бренда на новые товары, фокус маркетинговых бюджетов на одном бренде, концентрация усилий компаний в одном направлении. Недостатки: угроза размывания имиджа и восприятия бренда.

Следующие факторы определяют успех системы Branded House:

Во-первых, концентрация бренда на однородной целевой группе или нескольких целевых группах, имеющих принципиальные общие характеристики. При этом любое расширение бренда предоставляет более индивидуализированный выбор покупателю, основанный при этом на общих ценностях и конкурентных преимуществах. Отход от этого принципа объясняет относительную неудачу А-класса автомобилей Mercedes, предложившего своей потребительской группе несвойственный ей продукт и / или чужой группе товар, наделенный качествами, не определяющими покупательский выбор.

Во-вторых, концентрация бренда на определенной зоне профессиональной экспертизы или в рамках определенной (более или менее расширенной) категории продуктов. Концентрация на замороженных полуфабрикатах определяет успех торговой марки «Дарья», в то время как размывание марки «Довгань» от изначального продукта на широчайший спектр товаров от сигарет до кетчупов определило неудачу этого бренда с маркетинговой точки зрения. Выбор фокуса – залог успеха такого типа архитектуры брендов.

В-третьих, данная система может быть построена только на прочном и надежном фундаменте, имя которому – бренд. Торговая марка, существующая на рынке несколько лет и находящаяся в состоянии роста, не может служить таким фундаментом. Иначе говоря, построение мега-бренда или системы Branded House становится возможным тогда, когда накопленного марочного капитала, воспринимаемых ценностей и конкурентного преимущества становится «много» для одного или нескольких товаров, и перенос частички этих свойств на новый продукт или суббренд оказывается безболезненным для материнского продукта и живительно полезным для нововведения компании.

Модель House of Brands

Типичными представителями такой модели брендинга являются компании Procter&Gamble и Mars. При этом первая компания исповедует принцип связанности категорийных, продуктовых и корпоративного брендов, а вторая реализует подход «свободного» брендинга в чистом виде, когда бренды компании никак не связываются друг с другом и с компанией в сознании потребителя. Как уже говорилось выше, этот подход активно используется прежде всего европейскими и американскими компаниями.

Преимущества модели: индивидуализация каждого бренда и концентрация имиджа, отсутствие зависимости брендов друг от друга (снижение риска кризисных ситуаций), возможность максимального использования потенциала рынка путем утилизации большого количества потребительских сегментов. Недостатки или угрозы: увеличение маркетингового бюджета прямо пропорционально увеличению количества брендов, велика вероятность пересечения целевых сегментов и, как следствие, каннибализма брендов.

Система House of Brands успешно функционирует при соблюдении ряда условий:

Во-первых, дифференциация брендов по сегментам должна проводиться очень аккуратно, так как действительно возможен каннибализм брендов. Следует старательно избегать чрезвычайно мелкого дробления целевого рынка на сегменты по незначительным факторам. В такой ситуации дифференциация брендов становится затруднительной.

Во-вторых, необходимо дифференцировать продукт, для которого создается или развивается бренд. Примером удачной архитектуры брендов, дифференцированных по типу продукта/потребительской необходимости, может служить архитектура компании General Motors, в рамках которой Cadillac, Buick, Chevrolet, GMC Trucks и другие марки дифференцированы по основному назначению. История GM показательна с той точки зрения, как нарушение выбранной архитектуры может быть губительно и, наоборот, приверженность – успешной. Попытка превратить Chevrolet в мега-бренд (в одно время число суббрендов превысило дюжину) привела к потере этим брендом лидирующего положения на рынке автомобилей США. В то же время вывод на рынок узко направленного бренда Saturn – одна из наиболее ярких маркетинговых побед GM в 1980-90-х гг.

В-третьих, необходимо соблюдать последовательность. Надо помнить, что всегда сохраняются взаимосвязи и взаимное влияние – как положительное, так и отрицательное – между брендами компании. Если компания хочет, чтобы эти взаимосвязи и влияние работали на повышение эффективности маркетинга и продаж, то она должна предварительно создать условия для этого. К числу этих условий относятся сильный корпоративный бренд, выступающий гарантом качества (престижа, имиджа и т.д.), и успешный продуктовый (или категорийный) бренд, создающий базис для этой гарантии.

Вследствие того, что архитектуры типа House of Brands предполагают значительное количество брендов разного уровня, вариантов таких архитектур гораздо больше. В частности, на западных рынках в категории luxury goods широко распространена модель брендинга, при которой объединяются два бренда, один из которых – мастер-бренд – определяет общую направленность, стилистику, имидж продукта, а второй – суббренд – задает конкретное позиционирование, дифференциацию, апеллирует к особенностям целевой потребительской группы.

Пример, который можно привести из числа брендов, присутствующих на российском рынке, – это дом Ferre. Корпоративный бренд Ferre задает общую направленность, позиционирует всю продукцию как современную, прогрессивную, но с оглядкой на классику, ориентированную на молодых, ярких, незаурядных состоятельных людей. Суббренды – Studio, GFF, Gianfranco Ferre – ориентируют ту или иную линию продукции на отдельный сегмент целевого рынка, сформулированный на основе потребности в стиле – спортивном, молодежном или классическом деловом. При этом суббренды сохраняют значительную степень самостоятельности в рамках единой маркетинговой стратегии бренда.

Другой концептуальный вариант подобной архитектуры состоит в искусственном объединении имен или логотипов корпоративного и продуктового (или категорийного) брендов. Как правило, такие решения применяются применительно к стратегическим брендам компании, когда важно им передать максимум черт и свойств корпоративного имиджа. Классический пример из мировой практики – Nescafe.

4. Графическое и вербальное воплощение архитектуры.

Наконец, необходимо сказать несколько слов о том, как архитектура бренда воплощается в жизнь на графическом и вербальном уровне. Чем больше компонентов составляют систему, тем больше усложняется и дизайн (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Архитектура брендов Nestle

 

Бренды корпоративного портфеля могут находиться в одной или смежных товарных группах, иметь общие ценовые позиции и единые географические рынки. Отдельные бренды или суббренды представляют собой линейную структуру, вертикальную систему индивидуальных брендов или сложно организованную иерархию зонтичного бренда. Компании, обладающие расширенными брендовыми портфелями, структурируют их, создавая архитектуру каждого из брендов.

В вершине структуры находится корпоративный бренд – основной родительский бренд, например, Procter&Gamble, Unilever, Nestle, Mars,Wimm-Bill-Dann, Ford Motors Company.  Корпоративный бренд представляет собой ключевую компетенцию компании, воплощает основные ценности и миссию. Это самый важный источник идентификации товаров и услуг фирмы.

Ассортиментный бренд охватывает несколько категорий товаров. Это бренд, который поддается расширению или уже является результатом линейного расширения. Так, в случае с General Motors ассортиментный бренд Chevrolet представляет и седаны, и микроавтобусы, и грузовики.

Бренды продуктовой линии связаны с конкретным видом товара: моделью автомобиля (Chevrolet Lumina), моделью конкретного офисного оборудования (Laser Jetr IV). Как правило, такие бренды углубляются до суббрендов, которые выделяют часть ассортиментного ряда основного бренда и уточняют бренды товарных линий. Это позволяет внедрять на рынке множество модификаций основного продукта.

Родственные бренды – это зонтичные или суббренды, в названии которых присутствует общее имя: NesTea-NesQuick.

Индивидуальный бренд – самостоятельный бренд отдельных товарных линий, или товарного ассортимента (Lexus  для Toyota). Как правило, индивидуальные бренды используются для развития товарной категории в разных ценовых сегментах. Так, компания L ‘Оrеа1 под одноименной маркой продает косметические средства, ориентирован

ные на женщин, достигших в жиз­ни успеха и придающих значение своему имиджу. А косметика под маркой Мауbelline, также принадлежащая L’Оrеа1, позиционируется в более низкой ценовой категории и рассчитана на молодых женщин.

Общая структура брендового портфеля компании представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Структура корпоративного портфеля брендов

Вид бренда	Название бренда
Корпоративный	General Motors	Nestle	НР
Ассортиментный	Chevrolet	Carnation	НР Jet
Продуктовой линии	Chevrolet Lumina	Carnation Instant Breakfast	Laser Jet IV
Суббренд продук­товой линии	Chevrolet Lumina Sports Coupe	Carnation Instant Breakfast Swiss Chocolate	Laser Jet IV SE
Брендируемые компоненты и сервисные программы	Mr. Goodwrench	NutraSweet	Resolution Enchancement

Итак, архитектура брендов, а именно определение роли каждого бренда в портфеле позволяет эффективно распределить маркетинговые бюджеты компании. Определение брендов, которые на разных этапах развития компании будут играть различные портфельные роли, помогает превратить маркетинговый бюджет из статьи затрат в реальный инструмент развития бизнеса. Также правильно построенная архитектура бренда позволяет более четко и прозрачно сформулировать концепцию и предложение продукта. Система взаимоотношений брендов в портфеле компании позволяет прояснить предложение не только для покупателей, но и для сотрудников и партнеров компании.

Без четко представляемой архитектуры брендов невозможно иметь четкого представления о будущем развитии портфеля. Без определения стратегических и тактических ролей невозможно приступить к строительству мастер-бренда с большим потенциалом развития, который не следует напрямую из текущих продаж, но основан на стратегическом видении.