Система старшинства в крупных японских компаниях строится на процедурах тщательного отбора сотрудников. На высшие руководящие должности выдви­гаются преимущественно сотрудники компании, поэтому возможности для продвижения по службе возникают достаточно редко, когда работник имеет большой трудовой стаж. С другой стороны, ему гарантировано продвижение по карьерной лестнице. Оценка труда сотрудников осуществляется регулярно при участии других членов рабочей группы. Все наемные работники являются чле­нами профсоюза компании, который ведет переговоры с менеджментом по ши­рокому кругу вопросов оплаты труда, в основе которых — предпосылка о долго­срочном единстве интересов сторон.

В японских компаниях сотрудники обычно организованы в группы, включаю­щие в себя работников, обладающих различной квалификацией и профессиями и исполняющих в ходе рабочего процесса самые разные роли. Группа несет ответственность за выполнение целого комплекса задач (составление графика работы, ее планирование, техническое обслуживание оборудования), которые в других культурах выделяются как особые функции. Широкий круг ценностей, на которые ориентируется группа, стимулирует лояльность ее работников.

Японские менеджеры уделяют особое внимание консультациям с работниками. Принятие решений является политическим процессом поиска взаимного пони­мания сторон, поэтому менеджеры и сотрудники постоянно обсуждают предло­жения об изменениях, что обычно приводит к возникновению новых вопросов и контрпредложениям, целесообразность которых снова дискутируется. Процесс принятия решения затягивается, но его участники отождествляют себя с полу­ченными результатами, в достижение которых они внесли личный вклад. Зато процесс реализации решения значительно ускоряется, так как возможные про­блемы заранее проанализированы, что подтверждает предположение:

О неизбежной взаимозависимости и первенстве группы, когда акцент делается на лояльности, обязательствах, подчинении, уважении к власти, традициях, сотруд­ничестве и самоограничении. Основные мотивы работников — желание быть при­нятыми группой, отказ от любых действий, которые могли бы негативно на ней отразиться.

С другой стороны, в японских компаниях функционируют множество групп, состоящих из случайных, временных или занятых неполный рабочий день со­трудников, которым приходится оперировать в гораздо более худших условиях.

Прием на работу в компанию новых сотрудников и выполнение работы находятся под жестким централизованным контролем. Менеджер подразделения, результа­ты работы которого неудовлетворительны, будет понижен в должности. Хотя уро­вень качества отслеживается на операционном уровне, центр усиливает этот процесс, продвигая «ясные и сильные корпоративные ценности, которые отно­сятся к обслуживанию потребителей и качеству продуктов».

Для производственной деятельности характерно пристальное внимание к техни­ческим операциям, которые тщательно разрабатываются и планируются; в ее ос­нове лежит философия кайзен (kaizen) — небольшие, но постоянные улучшения.

Работа мастера во многом основывается на непосредственных коммуникациях с работниками. Менеджеры работают в тесном контакте с подчиненными, проявляют высокую заинтересованность в их благосостоянии. Мастера несут не только линейную ответственность, но и обеспечивают техническую поддерж­ку и решение возникающих проблем.

1. Коллективная ответственность. Все члены организации должны ощущать личную ответственность за ее достижения.

2. Генерализация ролей и ротация рабочих мест. Все сотрудники орга­низации работают на ее благо и должны быть подготовлены к выполне­нию множества рабочих ролей. Они не являются «собственниками» сво­их рабочих мест, должны быть всегда готовы к тому, что им придется делать что-то другое.

3. Доверие к подчиненным. Подчиненные самостоятельны в выполнении порученной им работы. Необходимо стимулировать использование со­трудниками потенциала, которым они обладают.

4. Защита всех работников. Все сотрудники уязвимы и нуждаются в за­щите в период работы на организацию.

5. Необходимость планирования карьеры. Индивидуумы должны воспри­нимать свою потенциальную карьеру как реальную возможность разви­тия навыков и приобретения знаний.

6. Прагматическая адаптация и рационализм. Все меняется, поэтому менеджмент должен быть достаточно гибким и уметь адаптироваться к новым обстоятельствам.

7. Отождествление с «мичи» (michi, «способом») и индивидуальной ра­ботой коллег. Рабочая этика представляется ежедневным личным опы­том и, по сути, берет начало из постоянного взаимодействия с членами рабочей группы. Работникам, следовательно, необходимо четко следо­вать принятому в организации образу жизни, проявлять лояльность к кол­легам.