Кадры социальной работы — главная составляющая любой системы социальной защиты, и от уровня управления ими зависят результаты деятельности, эффективность социальной работы.

Все составляющие кадровой политики (классификация кадров, определение их структур, подбор  и  расстановка) направлены на повышение  эффективности управления персоналом.                                  

Управление персоналом — это процесс воздействия организации на ее членов (сотрудников) с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных  целей. Смысл  управления персоналом состоит именно в достижении стоящих перед организацией целей, а все остальные задачи: создание атмосферы сотрудничества между администрацией  и  рядовыми  сотрудниками,  соблюдение  требований законодательства, создание приемлемых условий труда и тому подобные носят  подчинительный  характер, хотя могут в  определенные  моменты времени стать чрезвычайно важными для организации.

Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис. 3.1).

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии организации. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов — к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает такие ключевые элементы, как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.                       

В ряде публикаций понятие "управление персоналом" определяется как совокупность организационных, социально-психологических средств, позволяющих решать разнообразные "человеческие" проблемы и задачи.

Организационные средства включают важнейшие системы в цикле "прием на работу — работа — изменения в работе":

1) Система оценки персонала при приеме  на работу,  которая включает три составляющие: а) собственно система оценки знаний и умений кандидата; б) описание должности; в) сопоставление оценки кандидата с описанием должности.  

2) Должность как система задач, обязанностей, прав, ответственности и предъявляемых требований к кандидату. В этой системе могут возникнуть две ситуации: "человек выше должности" (уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого  для  выполнения должностных задач и  функций) и "человек ниже должности".   

3) Условия труда – физическая среда, распорядок дня, социально-психологи-ческий климат в коллективе и другие, которые оказывают на работника определенное стимулирующее или антистимулирующее воздействие.

4) Система оценки в процессе работы (оценка результатов труда – индиви-дуальных, групповых, коллективных).

5) Система оплаты труда. Ее основой должна выступать система оценки результатов труда, а также должны учитываться и экономические условия — прожиточный минимум, уровень потребительской корзины и тому подобное.

6) Система должностного продвижения (включая переход от ранга специалиста в   ранг преподавателя) и ротация (периодическое передвижение кадров с должности на должность).

7) Система повышения  квалификации персонала.  В настоящее время признано  важным иметь современный, конкурентоспособный кадровый потенциал, что достигается с помощью повышения квалификации.

8) Система перевода, перехода, увольнения и сокращения. Все эти процедуры производятся с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом.

В рамках каждой из этих систем используются психологические и социально-психологические средства. К психологическим средствам относятся: собеседование, специальные оценочные центры, количественные и графологические методы, тестирование и тому подобное. Социально-психологические средства включают систему форм и методов в повседневных отношениях "руководитель вышестоящий — руководитель нижестоящий" и "руководитель — подчиненный". К средствам управления персоналом этой группы относят управленческую культуру и стиль руководства.

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами:

· способность  организации четко определить,  какое поведение сотрудников нужно для достижения ее целей;

· способность правильно определить наиболее эффективные методы управления персоналом для достижения желаемого поведения.

Под необходимым производственным поведением сотрудников понимается совокупность не только технических, но и поведенческих навыков, а также мотивация, с которой работает сотрудник. При определении необходимого производственного поведения используется метод определения компетенции. Компетенция — это способность сотрудника (или организации) воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. Примерами компетенции могут служить гибкость или инициативность. Обладание компетенцией предполагает наличие трех составляющих: знаний, поведенческих навыков и мотивации. Отсутствие хотя бы одного из них является достаточным условием для отсутствия требуемого производственного поведения.

Требуемые компетенции определяются не только целями организации, но и особенностями профессиональной деятельности сотрудников. В связи с этим определение необходимой компетенции является уникальной для каждой организации. В то же время можно выделить несколько основных, базисных компетенций, которые обеспечивают гибкость в работе, скорость, оптимальное использование всех ресурсов организации:

Ориентированность на изменение. Обладающие данной компетенцией сотрудники и организации эффективно работают в условиях перемен (как внешних, так и внутренних) и неопределенности, они постоянно ищут новые подходы к решению стоящих перед ними проблем. Ориентированность на изменения предполагает способность постоянно "подвергать сомнению" достигнутый уровень.   

Освоение и использование новых знаний и навыков. Ориентированность на изменения является продуктивной в том случае, когда организация и каждый из ее сотрудников постоянно осваивает новые знания и эффективно использует их для реализации целей организации. 

Постоянное усовершенствование. Умение "подвергать сомнению" должно сочетаться в современных условиях с умением постоянно повышать эффективность уже существующих процессов, методов, приемов, то есть увеличивать эффективность использования ресурсов организации. 

Эффективное взаимодействие и сотрудничество. Современные организации являются сложными системами, предполагающими практически постоянное взаимодействие их членов, поэтому умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться координированных действий для реализации целей организации является критической компетенцией. 

Ориентированность на результаты (достижение целей организации) означает понимание сотрудником стоящих перед ним и организацией задач и умение систематически добиваться их реализации.

Ориентированность на потребности клиентов. Предполагает стремление сотрудника максимально удовлетворять потребности  клиентов,  оценивать полезность  осуществляемых действий  с точки зрения  дополнительного удовлетворения потребности клиентов.  

Для социальной работы наиболее важным является поведение сотрудников, ориентированное на потребности клиентов и на результативность деятельности, что соответствует целям социальной работы.  

Решив вопрос определения необходимой компетенции, организация приступает к выбору методов управления персоналом. Выбор этих методов определяется в первую очередь спецификой организации, но при всем их разнообразии в публикациях последнего времени они отнесены к четырем основным категориям.  

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть осуществляет подбор и расстановку сотрудников. 

Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников (объясняют стоящие перед ними задачи и приводят навыки и умение в соответствие с этими задачами). 

В-третьих, организация осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей.  

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая на достижение целей организации.

Рассмотрим их подробнее. Подбор персонала. Эта категория методов управления персоналом привлекает все большее внимание в современных организациях. Ошибки в подборе сотрудников обходятся сегодня очень дорого и с точки зрения финансовых издержек, и с точки зрения последствий для поддержания мотивированности сотрудников.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1) Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2) Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3) Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

© модели рабочих мест персонала;

© положение об аттестации кадров;

© методика рейтинговой оценки кадров;

© философия организации;

© правила внутреннего трудового распорядка;

© штатное расписание;

© личные дела сотрудников;

© приказы по кадрам;

© социологические анкеты;

© психологические тесты.

Таблица 3.2

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
1	2	3
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос — ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета "Вакансия"
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные), и построение диаграммы качества личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качества личности
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей"	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятель-ностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуации	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качеств, сложности и результативности труда в сравнении их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблица оценки труда
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека	Анкета "Аттестация", протокол экзаменационной комиссии, приказ директора

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научнно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. был предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.   

1) Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

2) Опыт работника (жизненный, производственный, государственный, общественный). Определяется путем интервью и анкетирования.

3) Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляюются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.  

4) Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий. 

5) Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.   

6) Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация — определяются путем психологического тестирования работника. 

7) Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен. 

8) Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

9) Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10) Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

11) Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.   

12) Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.    

13) Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.    

14) Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и другие выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15) Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.