3.4.2. Организация

Организация – процесс взаимодействия людей для достижения общей цели. Организовать – это значит, создать такую структуру, чтобы фирма могла выполнить свои планы и достичь своей цели. Все подразделения, работая вместе, обеспечивают, в конечном счете, успех всей фирмы. Кроме того, организация – логический процесс, который позволяет преобразовать идею или план в реальность.

Понятие «организация» употребляется в двух значениях:

1) процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия природы, людей, вещей и идей;

2) форма проявления совместной деятельности, т.е. категория «организационная структура» – экологическая фирма, корпорация, концерн или их подразделения.

Первое значение понятия «организация» подразумевает процесс объединения элементов или частей (земли, людей, идей, вещей) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная (работоспособная) устойчивая система. Применительно к управлению функция «организация» представляет собой процесс, реализуемый в определенной последовательности и состоящий из следующих этапов:

1) закрепление вариантов разделения управленческого труда между персоналом фирмы;

2) построение организационной структуры системы управления фирмой;

3) создание в целом работоспособной фирмы как системы;

4) формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности фирмы (технической, технологической, экономической, финансовой, социальной и др.).

Содержание функция управления «организация» – это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей, специально выработанными для этого методами и выявленными средствам·с наименьшими затратами ресурсов. Применительно к производству функцию «организация» можно рассматривать как систему мер, обеспечивающую рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производства, людей, орудий и предметов труда (сырья, материалов и т.д.).

Функция «организация» осуществляется в следующей последовательности:

1) определение целей и задач совместной деятельности людей;

2) выявление потребности в ресурсах для осуществления целей;

3) установление последовательности·действий исполнителей, продолжительности и сроков их выполнения;

4) выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

5) установление между людьми организационно-экономических отношений.

Эффективная организация не устраняет необходимости принимать решения, но она позволяет управляющему концентрировать усилия на тех узловых вопросах, которыми оцениваются успехи организации и управляющего лично.

К принципам, обеспечивающим эффективную организацию управления относятся:

§ эффективность;

§ ограничение числа подчиненных у руководителя;

§ дисциплина;

§ разделение труда;

§ определение функций;

§ принцип ступенчатого управления;

§ принцип исключительности;

§ единство подчинения;

§ единство управления;

§ ответственность руководителей;

§ равновесие между централизацией и децентрализацией;

§ гибкость;

§ непрерывность и удобство управления.

Под дисциплиной понимается соблюдение соглашений, предусматривающих послушание, усердие и внешние знаки уважения, и хотя содержание понятия дисциплины не каждому по душе, но все же это соглашение, а не принуждение, а без дисциплины не может быть успешного бизнеса, рассчитанного на долговременную перспективу.

Средства установления и поддержания дисциплины:

§ хорошие начальники на всех ступенях организации;

§ ясные и справедливые указания;

§ разумные карательные меры.

Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при одних и тех же условиях. Разделение труда имеет свои положительные и отрицательные стороны: с одной стороны, оно обеспечивает повышение производительности за счет роста умения работающих, сокращения потерь времени на переход от одного типа работы к другому, использования специальных механизмов и приспособлений, с другой стороны, приводит к появлению скуки и монотонности, неудовлетворенности трудом, деградации личности и превращению людей в придаток машины.

Организация взаимодействия людей должна быть гибкой, оперативной, надежной, экономичной и самокорректирующей. Это обеспечивается специальным персоналом (или подразделением организации), анализирующим ее функционирование, определяющим и реализующим выработанные им направления и принципы развития организационного механизма управления организацией.

Эффективная организация взаимодействия людей строится по следующим принципам:

§ специализации исполнителей;

§ количественной и качественной пропорциональности частей, образующих систему;

§ параллельности действий;

§ ритмичности деятельности;

§ системности.

Ключевым моментом организации является выбор способов объединения людей в слаженную, единую систему. Это достигается путем установления между ними зависимости на основе единства интересов в результатах совместной деятельности. Воля, зависимость между людьми носит устойчивый характер, это означает, что между ними установлены организационные отношения («организационная культура»). «Организационная культура» – это качество объединения людей в организациях. Так Р. Энрико, американский менеджер, считает, что в понятие «организационная культура» должны входить:

§ знание бизнеса;

§ наличие высоких стандартов деятельности;

§ обеспечение гибкого лидерства с ориентацией на личные контакты;

§ степень поддержки индивидуальной инициативы;

§ помощь другим в достижении успеха;

§ уровень всеобщности вовлечения персонала организаций и его единства.

Зависимость между людьми (субъектами организационных отношений) может формироваться следующими способами:

§ путем наделения одного из субъектов властными полномочиями по отношению к другому (другим);

§ на основе единства материальных (имущественных) интересов ответственности за выполнение договорных обязательств этих субъектов;

§ на основе установления и соблюдения единых социально-психологических, нравственных, этических установок или ценностей;

§ путем различной комбинации предыдущих способов.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Делегирование – передача задач, власти и полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Менеджер не может и не должен знать каждую работу, за которую он несет ответственность. Умение делегировать полномочия отличает профессионалов в управлении от любителей. Проблемы в делегировании возникают, когда управляющий либо хочет сам выполнять работу, либо не доверяет подчиненному: «Мой шеф хочет отдать мне работу, но не власть, позволяющую ее выполнить».

Ответственность за выполнение работы должна быть передана вниз по структуре так далеко, как только можно, т.е. тому самому нижнему уровню управления, на котором имеется соответствующая компетентность и информация для выполнения задачи. Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность и обеспечивает права. Обязанности определяют, что делать; ответственность – обязательство давать отчет по результатам; права дают власть действовать официальным путем в сфере делегированного.

Основанием для делегирования полномочий служит и характер принимаемых решений. Рутинные и текущие решения (программированные) вырабатываются с помощью определенных процедур, и их легко делегировать. Непрограммированные решения обычно принимаются в отдельных, единичных случаях и требуют особого внимания и понимания.

Полномочия и власть часто путают. Власть – реальная способность воздействовать на ситуацию. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Они представляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Основные причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) заблуждение, «что я сделаю лучше»;

2) отсутствие способности руководить;

3) отсутствие доверия к подчиненным;

4) боязнь риска;

5) отсутствие контроля в случае опасной ситуации.

Основные причины отказа подчиненными от делегируемых полномочий:

1) считается удобнее спросить руководителя, чем самому решать проблему;

2) боязнь критики за совершенную ошибку;

3) отсутствие информации и ресурсов, необходимых для выполнения задач;

4) отсутствие желания выполнять большой объем работ;

5) отсутствие уверенности в себе;

6) не предлагается положительных стимулов за дополнительную ответственность.