Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы УР было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 4.4):

1) соблюдение иерархии в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решений ближе  к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не  допускаются;

2) использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации;

3) использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

1) централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых аль­тернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность, т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 4.5):

· во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

· во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;

· в-третьих, решение должно быть своевременным. Речь идет о своев­ременности не только принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом;

· в-четвертых, решение должно быть обоснованным. Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера принять именно такое решение;

· в-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффек­тивным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. До­ведение решений до исполнителей начинается обычно с рас­членения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник полу­чает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов.

Считается, что уме­ние передать задачи исполнителям является главным источни­ком эффективности принятого решения. В связи с этим выде­ляют четыре основные причины невыполнения решений:

1)решение было недостаточно четко сформулировано ме­неджером;

2)решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3)решение четко сформулировано, и исполнитель его хоро­шо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4)решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант реше­ния данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполне­ния принятых руководством организации решений как специфи­ческая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управ­ляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до испол­нителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителей некий образ (технологию) будущей работы по выполнению УР. Первоначальное впечатление о будущей работе фор­мируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным услови­ям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельно­сти исполнителя по выполнению задания менеджера).

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель дея­тельности исполнителя была выполнена в соответствии с пер­воначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований (рис. 4.6).

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и постав­ленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариан­том была бы такая полнота модели, при которой она будет на­столько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

Точность модели необходима, потому что, если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не ста­ла законом, по существу распадается.

Глубина отражения характеризует оперативную модель по представлению в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем перечисленным требованиям. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотно­шение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. По­этому его действия должны согласовываться по задачам, вре­мени, месту и т.п. с другими исполнителями.

Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на моти­вы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внут­ренней потребности и выполнению заданий, – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых ру­ководством организации решений.