Вильям Дж. Скотт идентифицирует четыре основных фактора, на которых строится классическая организация:
1) разделение труда или специализация (делегирование, децентрализация);
2) скалярные (линейные) и функциональные процессы или цепочка команд (ротация);
3) диапазон контроля или диапазон управления;
4) структура.
Эти факторы делают организацию организацией.
Разделение труда по специализированным производственным единицам исторически было первым шагом в организации тех или иных работ. Согласно Смиту, есть три причины увеличения количества производственного продукта при разделении труда. Во-первых, растет умение каждого работника. Во-вторых, теряется мало времени на переход от одного типа работы к другому. В-третьих, разделение труда способствует созданию и использованию специальных механизмов и приспособлений, что также увеличивает производительность. Конечно, у специализации есть и негативные стороны. Возможным отрицательным воздействиям на творческое удовлетворение или эмоциональное самочувствие рабочих уделялось мало внимания.
К.Р. Уокер и Р.Г. Гест провели исследования раскрывающие дегуманизацию разделения труда. Они обнаружили, что многим рабочим не нравится многое из их работы. Такие вещи, как механически заданный темп, повторяемость операций и недостаток чувства завершенности, приводили к низкому моральному духу. Эти исследования показали, что существовала положительная связь между количеством выполняемых операций и общим интересом к работе, который испытывали работники.
Некоторые организации изменили свою работу, опираясь на эту критику теории разделения труда. Во многих случаях более эффективным оказалось расширение зоны труда. Расширение зоны труда представляет собой попытку так структурировать различные задания, чтобы работник имел возможность выполнять разные операции. За счет снижения утомляемости растет производительность труда, хотя такой подход и требует более высокого уровня обученности работника. Расширение зон труда имеет оптимальный уровень. Существует предел, до которого работающие охотно принимают на себя расширение прав и ответственности. При чрезмерном расширении увеличивается число прогулов.
Должностная ротация – процесс перемещения отдельного человека от одной должностной позиции к другой. Периодической сменной работой можно уменьшить скуку и потерю интереса. Рабочие также получают возможность составить более полное представление о значении каждой работы для общего результата.
Структуризация обозначает процесс разделения рабочих на группы с точки зрения управленческого процесса. Ранее методы структуризации основывались на количественном подсчете: и армии, и фабрики подразделялись на группы по количеству, независимо от характеристик членов группы. Структуризация может ориентироваться на потребителя, затрагивая при этом технический процесс или тип оборудования. Люди и оборудование соединяются вместе для обслуживания определенных потребностей клиентов. Специальные подходы к структуризации используются в большинстве крупных компаний.
Линейные и функциональные процессы основываются на предположении о наличии цепи команд, пронизывающей всю организацию.
В идеале эта цепь протягивается вертикальной неразрывной линией власти с самого нижнего уровня до руководителя высшего уровня управления. Работающие четко понимают, перед кем они должны отчитываться и от кого получать указания. Также устанавливаются устойчивые каналы коммуникаций таким образом, что высшие управленческие решения спускаются вниз через всю организацию. Линейная основа теории организации предполагает существование некого лица на вершине организационной лестницы, которое оказывает влияние на принятие окончательных решений.
Делегирование – одно из самых необходимых и подчас неправильно осуществляемых действий управляющих в линейной структуре. Управляющий не может и не должен знать каждую работу, за которую он несет ответственность. Проблемы в делегировании возникают, когда управляющий либо хочет сам выполнить работу, либо неохотно доверяет ее подчиненному. Ответственность должна передаваться в организационной структуре так далеко вниз, как только можно. Это значит, что она должна быть делегирована тому самому нижнему уровню организации, на котором имеется соответствующая компетентность и информация для эффективного выполнения задачи. Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность, обеспечивает права. Обязанности определяют, что работник должен делать. Ответственность – есть обязательство давать отчет за выполнение работы. Права дают работнику власть действовать официальным путем в сфере делегированных полномочий.
В идеальной цепочке команд каждый член организации отчитывается перед одним и только одним руководителем. Соблюдение этого принципа (единоначалие) позволяет предохраняться от проблем, возникающих при распространении приказов вниз по цепи. Если работающий получает указания только от одного руководителя, конфликты и неувязки сведены к минимуму. Взаимозависимость большинства отделов организации приводит к необходимости кооперации среди управляющих. Анри Файоль осознавал необходимость находить способы обхода жестких цепочек команд. Он предложил такие организационные меры, которые позволяли работать вместе представителям разных иерархических линий и отделов.
Децентрализация – это подход, который гласит, что в организации не всегда необходимо принимать решения на высшем уровне. Наличие управляющих производством или управляющим проектом может служить доказательством децентрализации власти. Значение коммуникационных связей преодолевает все границы в каждом случае делегирования или при децентрализации. Передача сообщений и отчетов позволяет успешно осуществлять работу разных подразделений и линий управления. До тех пор, пока сохраняется «прозрачность» действий руководителя и исполнителя, т.е. каждый знает о действиях другого, у делегирования сохраняется высокий потенциал эффективности.
Диапазон (норма) контроля или диапазон управляемости, руководства – это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах трех пионеров управления: Я. Гамильтона, А.В. Грэйкунаса, Л. Урвика.
Заключения Гамильтона основывались на его военном опыте. Он начинал с утверждения, что средний человек работает в оптимальном режиме при взаимодействии с количеством людей от трех до десяти. Количество подчиненных должно быть большим на нижних уровнях организации по сравнению с высшим уровнем. Гамильтон сделал вывод, что чем ближе мы подходим к высшему руководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек.
Грэйкунас, консультант по управлению, вывел правило для определения некоторых свойственных данному диапазону управления отношений: есть три вида связей: прямые, групповые, перспективные – комбинация шести возможных взаимодействий между одним руководителей и двумя подчиненными.
Когда появляется третий подчиненный, потенциальное количество взаимодействий возрастает до 18. Четвертый подчиненный увеличивает это число до 44, пятый до 100, а руководитель, взаимодействующий с 8 подчиненными, находится в центре сети из 1080 потенциальных взаимоотношений. Во-первых, его теория делает акцент на сложных социальных процессах, которые происходят при взаимодействии руководителя и подчиненных, а также подчиненных между собой. Во-вторых, применение его правила подчеркивает поражающий воображение уровень сложности этих социальных процессов, возрастающий при прибавлении каждого очередного подчиненного. В повседневной жизни отношений, описанных Грэйкунасом, не бывает или даже не может быть вовсе, но предостережение ясно.
Урвик, предложил в качестве обоснования ограниченного диапазона управления известное психологическое явление – ограниченный объем внимания, т.е. количество стимулов, одновременно находящихся в поле внимания. Можно выдвинуть также другие ограничения диапазона, такие, например, как количество энергии, необходимой руководителю для осуществления работы. Ограничивающим фактором может быть также время. Урвик полагал, что ни один руководитель не может руководить работой более пяти или, самое большее, шести подчиненных, чья работа взаимосвязана.
Другие авторы придерживаются мнения, что диапазон контроля всегда должен быть ограничен определенным числом, но оно зависит от конкретной ситуации и требующегося типа руководства. Они переформулируют принцип следующим образом: «Существует предел для количества людей, которыми может эффективно управлять один руководитель».
Некоторые эксперты предполагают, что оптимальный диапазон контроля обычно значительно шире, чем считают Урвик и Гамильтон. Другие же опровергают сами основания этих теорий. Они утверждают, что соотношение 1 к 3, 1 к 6 или 1 к 1000 беспочвенны, поскольку основным является следующее соотношение: 1 руководитель к 1 группе работников организации.
Современная критика теории организации полагает, что эти взгляды добавляют слишком много уровней управления, так как управляющие не хотят руководить большим количеством подчиненных. Проблема заключается в том, что люди чувствуют себя исключенными из деятельности, если между ними и верхним уровнем управления слишком много промежуточных звеньев. Распределение работников и их деятельности по структурным подразделениям позволяет управлять производством все возрастающей сложности. Иначе вскоре был бы достигнут тот предел, когда управляющий не смог бы отслеживать процесс в целом. Выбираемая для организации структура определяет методы и скорость движения компании.