Контроль над  эффективностью деятельности организации в це­лом (независимо от того, какая форма организации здесь принята) требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой ком­пании. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участву­ют (внешние и внутренние), проводились наиболее эффективным способом и были привязаны к центрам ответственности в органи­зациях.

Под центром ответственности понимается сегмент (подразделе­ние, группа подразделений, продукт и др.) фирмы, возглавляемый руководителем (менеджером), обладающим определенными делеги­рованными полномочиями и отвечающим за результаты работы это­го сегмента. Оценка деятельности центра ответственности по суще­ству является оценкой эф

фективности работы его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой пока­затель находится под контролем данного сегмента.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в самом общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организацион­ной структуре соответствует свой центр ответственности. Теория и практика бюджетирования выделяет следующие группы центров ответственности:

· затрат;

· прибыли;

· доходов (выручки);

· инвестиций.

Для системы управления организацией учет по центрам от­ветственности выполняет две важнейшие функции – информаци­онную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности выполняет роль своеобразной сигнальной систе­мы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответ­ственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя инфор­мационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менед­жеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функ­цию при относительной самостоятельности центров ответственно­сти и их менеджеров.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкрет­ного центра ответственности должна проводиться только на основа­нии контролируемых на его уровне ответственности показателей, т.е. показателей, на величину которых он может влиять своими действия­ми и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организа­ции учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расхо­дов должны быть закреплены за конкретным менеджером или испол­нителем на каком-либо уровне управления.

Учет и отчетность, формируемая в системе управленческого уче­та по центрам ответственности, должны удовлетворять требованиям оперативности представления отчетности и информационной со­держательности. Содержание отчета должно отражать степень пер­сональной ответственности менеджера, который его составил, и ба­зы сравнения приведенных в нем показателей.

Для эффективного управления организацией, планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы, т.е. представлены в виде детализированных данных в разных разрезах. Например, для бюджета производства годовые результаты детализи­руются с разбивкой по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Кроме всего прочего, профилирование позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения функций предприятия, например, согласовать графики произ­водства продукции и закупок сырья. Это позволяет сформировать детальный бюджет денежных средств.