4.3. Организация бюджетного планирования на предприятии

В теории и на практике бюджетирования различают два основных подхода:

1) бюджетирование «сверху вниз»;

2) бюджетирование «снизу вверх».

Первый подход предусматривает составление бюджета одним из подразделений предприятия. Чаще всего в качестве такого подразделения выступает плановый отдел или отдел контроллинга. В дальнейшем бюджет доводится до подразделений предприятия и организуется его исполнение.

Подход «сверху вниз» успешно применяется, например, в акционерном обществе (АО) «Туламашзавод». Однако справедливости ради необходимо отметить, что здесь заинтересованные подразделения общества имеют возможность для активного участия в согласовании параметров сводного бюджета.

В свою очередь, при бюджетировании «снизу вверх» разработка бюджетов в первоначальном варианте осуществляется руководителями отдельных подразделений, которые могут быть объединены в центры финансового учета. Подобное объединение облегчает разработку проекта бюджетов, обработку первичных документов, подтверждающих исполнение бюджетов. К примеру, в открытом акционерном обществе (ОАО) «Сибкриотехника» (г. Омск) был выделен такой центр финансового учета, как энергетическая служба, получившая право бюджетирования энергозатрат всего предприятия. При этом данные по указанному и всем другим центрам финансового учета используются для формирования сводного бюджета.

Важным аспектом бюджетирования является выбор способа согласования краткосрочных и долгосрочных целей предприятия. Анализ опыта передовых компаний мира позволил исследователям сделать вывод о том, что наиболее рациональным является одновременное применение нескольких бюджетов, различающихся по срокам и целям.

Одним из вариантов сочетания стратегического и текущего планирования в процессе бюджетирования предусматривается построение системы бюджетов (рис. 4.4). В этом случае базу бюджетирования образует стратегический план, определяющий основные приоритеты, цели развития и способы достижения этих целей. В результате разрабатываются краткосрочный и два долгосрочных бюджета. Характеристика отдельных видов бюджета показана в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Характеристика бюджетирования в процессе согласования целей предприятия

Вид бюджета

Период действия бюджета

Срок разработки бюджета

Принципы разработки бюджета

1. Краткосрочный

1 – 3 месяца

До начала бюджетного периода

1) Не допускается корректировка бюджета

2) Результаты исполнения бюджета является основанием для разработки системы премирования сотрудников предприятия

3) Показатели бюджета отличаются высокой степенью детализации

2. Развития

1 год

В начале года

1) Бюджет подлежит обязательному исполнению;

2) Допускается корректировка бюджета

3) Результаты исполнения бюджета используются для стимулирования отдельных групп руководителей

4) Показатели бюджета отличаются меньшей степенью детализации

3. Индикативный  «скользящий»

1 год

По истечении каждого квартала

1) Бюджет предназначен только для аналитических целей

2) Степень детализации бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития

Для обеспечения рационального управления в условиях неопределенности также применяется подход к бюджетированию, предусматривающий выделение вариантов развития хозяйственной ситуации. С учетом выделенных вариантов обычно составляются пессимистичный, оптимистический и основной бюджеты. При этом два первых бюджета относятся к группе так называемых гибких бюджетов, определяющих размеры затрат и результатов при различных объемах деятельности. Следовательно, если в течение бюджетного периода фактические показатели оказываются ниже или выше запланированных в основном бюджете, то предприятие переходит на один из гибких бюджетов. Таким образом, все виды бюджетов в конечном счете призваны гарантировать достижение генеральных целей предприятия.