В теории и на практике бюджетирования различают два основных подхода:
1) бюджетирование «сверху вниз»;
2) бюджетирование «снизу вверх».
Первый подход предусматривает составление бюджета одним из подразделений предприятия. Чаще всего в качестве такого подразделения выступает плановый отдел или отдел контроллинга. В дальнейшем бюджет доводится до подразделений предприятия и организуется его исполнение.
Подход «сверху вниз» успешно применяется, например, в акционерном обществе (АО) «Туламашзавод». Однако справедливости ради необходимо отметить, что здесь заинтересованные подразделения общества имеют возможность для активного участия в согласовании параметров сводного бюджета.
В свою очередь, при бюджетировании «снизу вверх» разработка бюджетов в первоначальном варианте осуществляется руководителями отдельных подразделений, которые могут быть объединены в центры финансового учета. Подобное объединение облегчает разработку проекта бюджетов, обработку первичных документов, подтверждающих исполнение бюджетов. К примеру, в открытом акционерном обществе (ОАО) «Сибкриотехника» (г. Омск) был выделен такой центр финансового учета, как энергетическая служба, получившая право бюджетирования энергозатрат всего предприятия. При этом данные по указанному и всем другим центрам финансового учета используются для формирования сводного бюджета.
 |
Важным аспектом бюджетирования является выбор способа согласования краткосрочных и долгосрочных целей предприятия. Анализ опыта передовых компаний мира позволил исследователям сделать вывод о том, что наиболее рациональным является одновременное применение нескольких бюджетов, различающихся по срокам и целям.
Одним из вариантов сочетания стратегического и текущего планирования в процессе бюджетирования предусматривается построение системы бюджетов (рис. 4.4). В этом случае базу бюджетирования образует стратегический план, определяющий основные приоритеты, цели развития и способы достижения этих целей. В результате разрабатываются краткосрочный и два долгосрочных бюджета. Характеристика отдельных видов бюджета показана в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Характеристика бюджетирования в процессе согласования целей предприятия
|
Вид бюджета |
Период действия бюджета |
Срок разработки бюджета |
Принципы разработки бюджета |
|
1. Краткосрочный |
1 – 3 месяца |
До начала бюджетного периода |
1) Не допускается корректировка бюджета 2) Результаты исполнения бюджета является основанием для разработки системы премирования сотрудников предприятия 3) Показатели бюджета отличаются высокой степенью детализации |
|
2. Развития |
1 год |
В начале года |
1) Бюджет подлежит обязательному исполнению; 2) Допускается корректировка бюджета 3) Результаты исполнения бюджета используются для стимулирования отдельных групп руководителей 4) Показатели бюджета отличаются меньшей степенью детализации |
|
3. Индикативный «скользящий» |
1 год |
По истечении каждого квартала |
1) Бюджет предназначен только для аналитических целей 2) Степень детализации бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития |
Для обеспечения рационального управления в условиях неопределенности также применяется подход к бюджетированию, предусматривающий выделение вариантов развития хозяйственной ситуации. С учетом выделенных вариантов обычно составляются пессимистичный, оптимистический и основной бюджеты. При этом два первых бюджета относятся к группе так называемых гибких бюджетов, определяющих размеры затрат и результатов при различных объемах деятельности. Следовательно, если в течение бюджетного периода фактические показатели оказываются ниже или выше запланированных в основном бюджете, то предприятие переходит на один из гибких бюджетов. Таким образом, все виды бюджетов в конечном счете призваны гарантировать достижение генеральных целей предприятия.