Организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она должна включать ряд важных элементов (рис. 4.1.).

Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. Статическая группа (табл. 4.1) включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций. Например, производство и ремонт радиоаппаратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами­ческой группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия (табл. 4.1). Так, отладку радиоаппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии.

Таблица 4.1

Соответствие группы организации этапам жизненного цикла

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям приходится рабо­тать с динамическими организациями. Для работы с динамически­ми организациями разработано несколько консультационных тех­нологий, например, технология «прорыв» и ее модификации.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций.

Принципы статической и динамической организации

Принцип приоритета цели. В системе цель – задача – функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (рис. 4.2, а). Функции (подфункции) –  виды конкретных работ.

Например, из цели «поднять производительность труда» вытекает ряд конкретных задач, в частности, заменить станок А на станок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поручений), например, экономисту Сидорову В.В. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Цою А.Н. на четвертый день заменить станок, электрику Швангеру В.К. включить силовой кабель к станку и т.д.

Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 4.2, б), при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2, и вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция

набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис. 4.2, в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.

Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций. Создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности, и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц (рис. 4.3).

Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются вариан­ты по принципу приоритета цели.

Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях. В реально действующих организациях со вре­менем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появ­ляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона орга­низация может не справиться с новыми функциями.

Например, оборонное предприятие по производству танков не получает государственного заказа и простаивает. Руководите­лю предлагают два варианта плана конверсии: первый –  пере­ход на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д., а второй –  переход на выпуск автомобилей для инвали­дов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможно без полной ре­организации. А на это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем, он окажется более прибыльным, так как уже существующие звенья и налаженная система коммуникаций при не­больших изменениях могут сразу включиться в слаженную рабо­ту. Таким образом, у действующей организации небольшой вы­бор среди новых наборов функций.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена). При создании организации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение органи­зации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным характеристикам работников. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т.е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Особенности номенклатурных назначений

Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций. Руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости. Например, главный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгалтерии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому задачей руководства будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороны адекватной замены. Хотя бывает и по-другому, когда номенклатурный работник постепенно начинает менять состав звена, обычно это плохо кончается.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами. Каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить вполнение набора задач.

Рис. 4.5. Схема взаимовлияния функции и цели

Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены (рис. 4.5).

Принцип соответствия распорядительства и подчинения. У каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускаются ситуации, ко­гда подчиненный по другим каналам является линейным руко­водителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа (ОАО) линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Даже у президента страны должен быть линейный руководи­тель, который представлен в виде коллективного органа: кон­гресс, парламент и т.д.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. Для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это, в свою очередь, приводит к увеличению затрат, и это оправдано.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эффективно, чем их промежуточные по размеру аналоги. Многие руководители не замечают, что их организации постепенно превращаются в больших монстров с нарастающими трудностями производства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы – это важная задача руководителей. Критерии проведения этой работы – снижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений персонала, рост затрат на управленческий аппарат.

Принцип прямоточности. Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

Принцип ритмичности. Производственные и информацион­ные процессы должны идти равномерно по заранее заданным вре­менным интервалам. Например, равномерная подготовка студен­тов к экзаменам.

Принцип пропорциональности. Производственные и информа­ционные процессы должны идти по графику, чтобы не было просто­ев и затоваривания.

Принцип синхронизации (системный принцип). Среди произ­водственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Принципы формирования процесса организации

Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и ста­диях. Если изменений нет, то нет и самого процесса. Упрощен­но схема процесса организации представляется в виде следую­щих этапов (рис. 4.6). Каждый этап состоит из набора процедур и операций. Набор процедур для всех этапов одинаков и включает: разработку, со­гласование, утверждение, организацию и принятие решений. Каждая процедура включает следующий набор операций: опре­деление, формулировка, разработка вариантов, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализа­ции и др.

В зависимости от построения, выбора того или иного соче­тания процедур и операций процесс организации может полу­чить следующие свойства: устойчивость или изменчивость, не­прерывность или дискретность, цикличность или однократность.

Каждое свойство процесса имеет сферу эффективного приложе­ния. Рассмотрим реализацию каждого свойства процесса.

Устойчивость. При возникновении возмущающих воздейст­вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц – С – П – Р (рис. 4.7).

Этот процесс связан с созданием некоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения.

Изменчивость. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс будет протекать по новой схеме: Ц₁ – С₁ – П₁ – Р₁ (рис. 4.8).

Этот процесс связан с созданием запасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий. В этом случае соответствующий руководитель должен иметь набор инструкций с грифом: «вскрыть в случае…». Если случатся непредвиденные возмущающие воздействия, то процесс может пойти по непредсказуемой схеме с большими затратами всех ресурсов.

Непрерывность. При возникновении возмущающих воздейст­вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц –  С –  П –  Р путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых на всех этапах одновременно (рис. 4.9.).

Этот процесс связан с эволюционными (постепенными) из­менениями в выполнении операций на каждом этапе.

Дискретность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц – С – П – Р путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых полностью на каждом этапе: сначала на одном, затем на другом и т.д. (рис. 4.10).

Этот процесс связан с постепенным наращиванием или ослаблением до заданного конечного состояния одного этапа (начинают обычно с цели), а затем переходят к следующему этапу и т.д.

Цикличность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц – С – П – Р путем многократного (циклического) прохождения по всем этапам процесса до выполнения поставленного условия. Например: достижения стабилизации, выхода на заданный уровень качества продукции, полного перехода на выпуск нового из­делия. Часто это свойство связано с управлением по промежу­точным результатам (рис. 4.11).

Этот процесс связан с постоянной коррекцией выполняемых операций в зависимости от промежуточных результатов.

Однократность. При возникновении возмущающих воздейст­вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц – С – П – Р путем однократного прохождения по всем эта­пам процесса и достижения поставленной цели по принципу: «пришел, увидел, победил!» (рис. 4.12). Этот процесс связан с высоким профессионализмом руково­дителя и наличием благоприятных условий для выполнения цели.

Таким образом, руководитель или специалист, разрабаты­вающий решение, всегда может подобрать необходимый набор свойств процесса для эффективного достижения поставленной цели. Если свойства процесса не учитываются, то руководители часто сталкиваются с трудностями или непредсказуемыми последствиями.

В деятельности руководителей встречаются и другие схемы процесса (рис. 4.13). Схема рис. 4.13,а может быть использована в критических штатных ситуациях, при которых все действия регламентирова­ны. Например, пожарные приехали с целью ликвидации пожара в жилом доме. Им не нужно собирать информацию о причинах загорания (проблеме). Основная их задача –  оценить ситуацию и погасить пожар, а потом можно разобраться и в причинах (плохая электропроводка или несоблюдение техники безопасно­сти сварщиками и т.д.). Этот метод носит название «метод реак­тивного реагирования». В схеме рис. 4.13,б отсутствует цель, по­этому принимать решение для изменения ситуации бессмысленно. Это ошибочная схема процесса. Схема рис. 4.13,в часто при­меняется профессиональными руководителями. Этот процесс вызывается неожиданной ситуацией С, анализ которой может привести к выбору того или иного варианта построения процес­са организации. В схеме рис. 4.13,г отсутст­вуют этапы «ситуация» и «проблема» (эта схема аналогична действиям слепого и глухого человека без поводыря), т.е. в данном процессе отсутствуют сбор информации, аналитическая работа по выявлению узких мест, причин и способов изменения ситуа­ции. Данная схема методологически ошибочна.

Выбор схемы процесса организации предопределяет дальнейшие действия руководителя. В результате анализа свойств процесса организации можно сформировать следующие принципы его построения:

· процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий;

· при выявлении проблемы необходимо учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс;

· следует максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс;

· процесс должен обеспечиваться оптимальной информацион­ной средой;

· процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть обоснованы (согласованы, утверждены и т.д.);

· свойства процесса должны соответствовать техническим и организационным ресурсам и организации.

Процессу организации уделяют значительное внимание в промышленно развитых странах. Так, в некоторых японских фирмах используется пять этапов организации:

1) руководство фирмы совместно с при­влеченными специалистами разрабатывает общие сообра­жения о производстве новой продукции, рынках сбыта;

2) разрабатываются эскиз конструкторского проекта и на его основе технологический проект;

3) согласовываются детали технологического проекта с конкретными исполни­телями и дилерами, которые продвигают продукцию на рынке;

4) разрабатываются конкретные решения и проводится паблик-рилейшнз;

5) дорабатываются все документы, визируются и окончательно согласовываются.