Принципиально типы организационных структур можно разделить на две группы. Организационные структуры первой группы отличаются жесткой организованностью, стабильностью и бюрократичностью по своему существу, а второй – предусматривают способность к адаптации, к изменениям при необходимости в реальных условиях деятельности. Отличие групп проявляется в характере связей субъектов и объектов управления, в количестве и видах элементов управления и их полномочиях. Рассмотрим линейный, линейно-штабной, функциональный, матричный и линейно-функциональный типы систем управления, из которых только матричный относится ко второй группе.
Линейный тип управления предусматривает непосредственное иерархическое построение, когда элементы системы находятся в прямых отношениях – по цепочке от высшего уровня к низшему, с четким определением рамок подчинения. Каждый из руководителей на своем уровне осуществляет единоличное управление подчиненными звеньями в полном объеме предусмотренных системой функций управления. При этом каждое соответствующее звено подчиняется только одному стоящему над ним руководителю. Аппарат управления, представленный группами специалистов, как таковой отсутствует.
Положительной чертой линейной структуры является единство распорядительства, строгая определенность указаний и действий исполнителя, четкое установление ответственности каждого руководителя. Это обеспечивает необходимую оперативность управления и ограниченные расходы на его осуществление. Прямые отношения руководителей смежных уровней реализуются в личных контактах, приводят к стабильности связей и углублению взаимопонимания. Слабой стороной этого типа управления признается необходимость достаточно высокой универсализации каждого руководителя в части знаний и умений для принятия оптимальных решений во всех возможных ситуациях и потребность переработки обширного объема информации оперативно одним лицом.
Естественным выводом из этих оценок является ограниченная возможность использования линейной схемы на низовых ступенях управления. Существенным являются отношения индивидуального предпринимателя с наемным работником. Но во всех рассмотренных случаях руководитель лично осуществляет отдачу распоряжений, контроль их исполнения и руководство деятельностью подчиненных. Устранение слабых характеристик линейной структуры, вытекающих из значительной нагрузки и высоких требований к профессиональному уровню руководителя, достигается в линейно-штабном типе управления. В этом случае единоначалие руководителя сохраняется полностью, но в выработке решений участвует группа специалистов, работников аппарата управления, составляющая так называемый штаб. Работники штаба ответственны перед руководителем за качество подготовки распорядительных документов.
Эта схема заимствована из порядков организации армейской службы. Штабные работники, являясь специалистами в определенной области, обеспечивают сбор ин
формации, ее обработку, анализ, формируют предложения по принятию решений, подготавливают проекты распоряжений. Это и определяет их ответственность перед руководителем. Подписанные руководителем распоряжения передаются от его имени исполнителям, что возлагает на него всю полноту ответственности за достижение требуемого результата деятельности. Работники штаба не имеют полномочий отдавать распоряжения от своего имени. Состав же работников должен обеспечивать совокупную потребность в знаниях и умениях для качественного осуществления управления, для выработки оптимальных решений.
Руководитель придает подготовленным документам распорядительный характер в результате их тщательного рассмотрения. В этом случае его задача заключается в обеспечении сплочения коллектива разработчиков в единый целенаправленно действующий орган управления. Область использования структуры управления данного типа относится в основном к предприятиям среднего и малого бизнеса, но не исключена возможность применения и в подразделениях крупного бизнеса.
Функциональный тип управления характеризуется тем, что руководитель предприятия осуществляет влияние на производство через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых получает полномочия отдавать распоряжения в рамках определенных функциями, характеризующими его круг деятельности в интересах решения задач предприятия. Здесь речь идет о существенном снижении нагрузки на руководителя, которая при значительных масштабах или сложности деятельности может стать непосильной для одного человека. Функциональные руководители получают право непосредственного руководства исполнителями, возглавляя, например, такие функции, как снабженческие, производственные, технологические или финансовые.
Некоторое отличие от функционального типа структуры управления, который реализуется в чистом виде крайне редко, имеет линейно-функциональный тип. В этом случае руководитель сохраняет за собой часть направлений прямого руководства предприятием, а остальные направления поручает функциональным руководителям. При этом он осуществляет по обстоятельствам и прямое руководство направлениями, порученными его заместителям. К достоинствам обоих функциональных типов управления следует отнести обеспеченность подготовки квалифицированных решений, повышение оперативности выработки решений и доведения их до исполнителей. Однако выигрыш во времени может быть утрачен, если потребуется согласование решений между заинтересованными функциональными органами.
Наблюдаются и недостатки этих структур, проявляющиеся в разрушении единства распорядительства и возможности появления отличающихся друг от друга указаний, вплоть до прямой их противоречивости. В условиях, когда выполнению подлежат, в конечном счете, распоряжения единоначальника, определенные усилия и время бывают затрачены на выполнение ранее отданных распоряжений функционального заместителя, не доведенных до завершения из-за их отмены. Такое положение оказывает негативное влияние на авторитет всего органа управления.
Потребность воздействия на ход процесса и выдачи распоряжений функциональному руководителю возникает не только у его непосредственного линейного руководителя, но и у соответствующего функционального руководителя вышестоящего уровня управления. Подобная ситуация вызывает еще большую вероятность разбалансирования процесса управления. Поэтому признано целесообразным осуществлять требуемое для пользы дела участие вышестоящих уровней функционального руководства путем их непосредственного обращения к единоначальнику нижестоящего уровня. Последний выражает полученные указания в материалах своих распоряжений. Прямые же контак
ты вышестоящих функциональных руководителей с нижестоящими допускаются лишь в форме методических рекомендаций.
Все рассмотренные типы структур управления ориентированы на выполнение действий, характеризуемых профессиональными задачами. Это проявляется в виде вертикальных связей. Всем типам свойственно установление достаточно жестких правил поведения на всех уровнях управления: строгая иерархия и централизация принятия решений. Однако порой наблюдается и известная степень децентрализации. Поэтому объективно их можно оценить как бюрократические формы управления.
Вторая из упомянутых ранее группа структур управления имеет объектом своих интересов создаваемый предприятием продукт. К составу этой группы относят проектную, матричную и программно-целевую структуры. Отличия этих структур – только в характере цели. Всем им свойственно сочетание вертикального управленческого воздействия, определяемого специализацией, и горизонтального воздействия, обобщающего все направления специализации, требуемые по характеру продукции.
Проектная структура формируется в интересах разработки проекта сложного продукта. Это может быть новая модель автомобиля или самолета, промышленное предприятие или новая туристическая линия. Если разработка проектов носит достаточно постоянный характер, проектная структура перерастает в матричную с устойчивой комбинацией вертикального и горизонтального управления. Матричная структура используется при осуществлении комплекса действий по созданию сложных вещественных продуктов, например, при строительстве крупного жилого массива или промышленного объекта. Программно-целевая структура предназначается обычно для организации предприятия с массовым вовлечением в него людей при осуществлении технических, социальных или комплексных программ, например, по разработке новых методов лечения болезней, проведению театрализованных представлений.
Наиболее типичным представителем этой группы является матричная структура, в которой каждый специализированный руководитель обеспечивает осуществление порученных ему задач на группе участков работ. Каждый целевой руководитель отвечает за достижение на участке работ вмененной ему цели по результатам участия всех специализированных подразделений. При этом целевой руководитель имеет полномочия отдавать распоряжения специализированным руководителям в интересах координации их деятельности.
В завершение анализа типов структур управления отметим, что наиболее распространено использование их в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций. При этом линейный тип используется широко в сфере услуг, коммерческом и производственном предпринимательстве, в относительно простых условиях хозяйствования на достаточно низких уровнях управления. Среднему по масштабам бизнесу больше соответствует линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная структура при любом отраслевом признаке предпринимательства. На предприятиях, имеющих сложную цеховую структуру в силу выпуска сложной продукции, целесообразны линейно-функциональный и матричный тип управления. Матричный тип становится необходимым при решении сложных нетиповых задач.