4.5. Проблемы и развитие систем качества

Разработчики стандартов на системы качества провозгласили три взаимосвязанные выгоды от их использования:

1) Как и любые стандарты, они дают не только покупателю, но и поставщику уверенность в однозначном понимании того, о чем они договариваются. Для покупателя знание того, что поставщик использует стандартную систему качества, позволяет при покупке отказаться от системы контроля качества с присущими ей дополнительными затратами. Аналогично поставщик освобожден от дополнительных затрат, связанных с "подстройкой" под требования различных потребителей. Отыскивая соответствующие требования к поставщикам в стандарте ISO 9000, покупатель может быть уверен, что поставщик имеет принятые требования к качеству, что упрощает их сравнение.

2) Используя МС ISO 9000, поставщик выполняет операции более эффективно, что приводит к снижению затрат при лучшем качестве товаров и услуг (например, за счет уменьшения затрат на устранение недостатков). Выгоды от использования стандартов на систему качества, по мнению их разработчиков, реальны: поставщик сберегает свои деньги, потому что его процедуры разумно обоснованы и эффективны; стандарты обеспечивают ему удовлетворение потребителей, потому что качество у него гарантировано на всех стадиях. Наконец, он значительно снижает затраты поставщика, в том числе и связанные с потерей времени на реорганизацию проектов и процедур.

3) Поставщик получает выгоды от использования МС ISO 9000 кaк маркетингового инструмента. Как худший вариант можно рассмотреть такую ситуацию, когда вследствие возрастания требований покупатели будут приобретать товары или услуги только у компаний, работающих по стандарту ISO 9000, или у конкурентов, системы качества которых сертифицированы. А как лучший вариант ISO 9000 может быть использован для повышения имиджа компании и демонстрации потенциальным потребителям того, что компания серьезно относится к вопросам качества.

Стандарт на систему качества, тем не менее, принимают не все. Рассмотрим основные направления критики стандартизации системы качества.

Бюрократизм. Требования к документированию процедур и действий могут вызвать серьезные проблемы у организаций, не имевших прежде аналогичных систем, хотя процесс начальной сертификации и не требует чрезмерно больших усилий по написанию руководств по качеству и другой документации. В то же время рамки, в пределах которых организация может спроектировать свои собственные процедуры, удовлетворяющие стандарту, достаточно широки. При этом можно минимизировать бюрократические требования. С другой стороны, существует опасность, что, как и любая бюрократическая система, стандарт может выродиться и начнет обслуживать сам себя, а не служить средством для управления качеством.

Дороговизна использования. Затраты на получение сертификата соответствия МС ISO 9000 состоят из выплат сертификационной организации и оплаты персонала и консультантов по подготовке и за помощь при оценке. Эти затраты для российского предприятия могут составлять сумму, превышающую 10 тыс. долл. Дальнейшие затраты включают расходы на поддержание системы, в которые входит и оплата повторной регистрации. Для малых и средних предприятий это может оказаться недоступным. Однако данные расходы необходимо рассматривать как инвестиции. Их можно отнести к предупредительным затратам, которые снижают расходы на устранение недостатков. Это также приводит к снижению общих затрат на качество и в результате позволяет достичь окупаемости инвестиций.

Не гарантирует качества самого продукта. Это утверждение основано на том, что ISO 9000 сам по себе не требует от организации устанавливать высокий стандарт качества товара или услуги. В самом деле, он позволяет организации принять любой стандарт на качество продукта. Если система качества обеспечивает достижение установленного стандарта, то она будет сертифицирована. Другими словами, организация может утвердить очень низкий стандарт качества, и, тем не менее, ее системе качества будет присвоен сертификат соответствия ISO 9000. Контраргументом этому утверждению является известная истина, что ни одна организация не выживет в условиях конкуренции, если она не сможет удовлетворять требованиям своих потребителей.

Не подходит для обслуживающих организаций. Действительно, первоначально стандарт на систему качества был разработан для промышленных предприятий. Язык и концепции качества, в особенности для операционного менеджмента, были разработаны для производства физических товаров. Однако в редакции 1994 г. даны рекомендации обслуживающим организациям по применению этого стандарта.

Не подходит для малых организаций. Так кажется владельцам и менеджерам малого бизнеса, хотя сами стандарты этого не утверждают. ISO 9000 критикуются ими за сложность, за чрезмерную бюрократичность и больше всего — за дороговизну. В настоящее время обсуждается возможность изменения этого стандарта таким образом, чтобы сделать его более приемлемым для малого бизнеса.

Не улучшает качества. Стандарт ISO 9000 подтверждает способность организации выполнить обещание с точки зрения управления качеством. Он гарантирует, что организация обеспечит принятый ею уровень качества более эффективно, чем без стандарта. Сам по себе стандарт не повышает качества, таким образом, его можно критиковать за отсутствие повышения результативности. Однако это поверхностный взгляд. Большинство организаций, принявших стандарт ISO 9000, не имели никакой системы управления качеством, поэтому любая система — это залог стабилизации качества выходных изделий (выходов) организации. Кроме того, при формализации управления качеством люди становятся более чувствительными к вопросам качества, и только сверхциничная организация не использует такую систему для повышения качества.

На сегодняшний день стандарты ISO 9000 признаны практически всеми странами мира, приняты ими в качестве национальных и внедрены множеством фирм. Уже к началу 1997 г.


в мире было сертифицировано 250 тыс. систем качества, и число их постоянно увеличивается. Накопленный опыт по применению этих стандартов был учтен в новой редакции, опубликованной в 1994 г. Изменения, внесенные в стандарт, не противоречат основным подходам и структуре стандартов 1987 г. Они отражают прогресс в области управления качеством и практический опыт в применении стандартов 1987 г. Основные цели этого пересмотра следующие:

- описание процедуры согласования метода обеспечения качества с производителями комплектующих деталей и узлов (процедура РРАР);

- методика оценки действующей системы качества (QSA);

- руководство "Статистическое управление процессами" (SPC);

- руководство "Анализ измерительных систем" (MSA);

- руководство "Планирование качества перспективной продукции" (APQP);

- руководство "Анализ видов и последствий отказов" (FMEA).

Процедура РРАР направлена на сведение до минимума потерь, характерных для начального этапа производства нового товара. В документе РРАР рассмотрены одиннадцать ситуаций, в которых согласование  производственного   процесса  между  субпоставщиком   и потребителем предоставляемых им комплектующих обязательно до начала производства. Включен также перечень документов, которые субпоставщик обязан предоставить своему потребителю по каждому изделию в любой из этих ситуаций.

По результатам процедуры РРАР формируется отношение к субпоставщику, т.е. в сущности происходит его выбор в качестве партнера или отказ от сотрудничества:

- одобрение производства;

- временное одобрение;

- отклонение.

Документ QSA предназначен для оценки действующей на предприятиях фирмы-собственника системы обеспечения качества и устанавливает возможные варианты процедуры оценки:

- оценка первой стороной (самооценка);

- оценка второй стороной (потребителем);

- оценка третьей стороной (органом по сертификации);

- аудит потенциального поставщика при его выборе (до заключения контракта на поставку комплектующих).

Руководство SPC содержит разъяснения по статистическим методам управления производственным процессом и предназначено для предупреждения сбоев, анализа их причин с целью непрерывного совер­шенствования производства.

Руководство MSA посвящено вопросу обеспечения достоверности результатов, оценки готового продукта и производственного процесса, что определено как "качество результатов измерений".

Руководство APQP предназначено для унификации процесса планирования качества у субпоставщиков и потребителя с целью удовлетворения запросов последней. В нем предложено шесть этапов планирования качества перспективной продукции, причем каждому этапу соответствуют конкретные интересы потребителя, от степени удовлетворения которых будет зависеть качество продукта.

Руководство FMEA описывает методы анализа возможных отказов применительно к процессу разработки технологии производства.

С 1997 г. стандарт QS 9000 объявлен обязательным для всех субпоставщиков указанных выше восьми компаний и будет обязательным для всех, кто к нему присоединится. Стандарт быстро вышел за границы отраслевого, его популярность постоянно растет в США, к нему проявляют интерес и в других странах. Так, некоторые европейские; японские и корейские автомобильные компании объявили о своем интересе к QS 9000 и ориентации на него. Предложения по консультированию, обучению и сертификации систем качества на соответствие требованиям стандарта QS 9000 в зарубежных странах отражает растущий спрос на эти услуги.

Система TQM направлена на достижение полного соответствия подходов к обеспечению качества функциональных служб и подразделений компании, а также и ее субпоставщиков. TQM, по мнению А.Фейгенбаума, является эволюционным развитием стандартов ISO 9000, представляет собой переход от формализованных к стратегическим методам менеджмента качества. При этом сертификация систем качества является одним из необходимых этапов на этом пути, создающих основу для применения методологии TQM.

Моделями TQM считают положения о премиях качества. Первой такой моделью было положение о премии Деминга, учрежденной в 1951 г. в Японии, которое сначала применялось лишь для сравнения деятельности в области качества, а впоследствии использовалось для постоянного анализа информации.

Выдающаяся роль, которую сыграла эта премия в Японии в деле улучшения качества, привела к учреждению в США своей премии имени М. Балдриджа (1987 г.). Позже появилась модель Европейской премии качества, которая фактически стала лишь развитием модели премии М. Балдриджа, которая была дополнена показателями результатов бизнеса и влияния на общество. Комплекс показателей Европейской премии качества формулируется следующим образом: удовлетворение заказчика, удовлетворенность сотрудников и влияние на общество достигается деятельностью руководства, управляющего стратегией и политикой, персоналом, ресурсами и ведущего к высоким результатам в бизнесе.

Необходимо отметить, что для объективной оценки каждого показателя, как правило, применяют также десятки других вспомогательных показателей. Их общее число может доходить до нескольких сотен, как в модели Европейской премии качества.

Постановлением Правительства Российской Федерации в 1996 г. также учреждена Премия качества Правительства РФ (рис. 4.4). В основу ее модели положена модель Европейской премии качества с некоторыми изменениями.

Важнейшей положительной чертой хорошо разработанных моделей премий является то, что они позволяют предприятию проводить на их основе самооценку своего состояния, не привлекая для этого экспертов из соответствующих наградных комитетов. Опыт последних пяти лет показал, что фирмы, регулярно проводящие самооценку на основе Европейской модели премии качества, ежегодно улучшают свои показатели на 50 -70 пунктов (в пересчете на 1000 баллов). Такая самооценка становится одним из эффективных инструментов менеджмента качества.

Рис. 4.4.  Модель премии качества Правительства Российской Федерации