Процесс проектирования ЭИС включает в себя большое ко­личество взаимосвязанных между собой разнообразных элемен­тов и предполагает построение соответствующей системы управ­ления. В качестве объекта разработки проекта могут выступать либо вся ЭИС для предприятия заказчика, либо только отдель­ная подсистема или совокупность подсистем, либо отдельные работы, например установка вычислительной сети, проведение консалтинговых работ по оценке эффективности информацион­ной системы и т.д.

Проект как вид деятельности проектирующей организации отличается следующими особенностями:

· направлен на достижение конкретных целей;

· включает в себя координированное выполнение взаимосвязан­ных действий;

· имеет ограниченную протяженность во времени с определен­ным началом и концом;

· в определенной степени неповторим и уни­кален.

Организация процессов разработки проекта ЭИС отличается значительной сложностью. К причинам, обусловливающим слож­ность данных процессов, следует отнести прежде всего:

· масштабы разработки ЭИС;

· взаимосвязь различных по своей природе элементов проекта ЭИС (информационных, программных и технических средств обработки информации; экономико-математических моделей; методов и средств проектирования; специалистов-разработ­чиков; элементов проекта системы и др.);

· различные факторы старения указанных элементов;

· разный временной цикл существования и темпов обновления элементов;

· длительность процесса проектирования системы;

· индивидуальность проекта, обусловленную спецификой объек­та проектирования;

· коллективный характер труда многих специалистов различ­ной квалификации.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, в де­нежных средствах и материальных ресурсах, а также по качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). Управление как процесс характеризует­ся следующими компонентами: целью управления, ограничения­ми, объектом и субъектом управления, контуром управления, ме­тодами и средствами управления.

Глобальной целью управления проектированием ЭИС являет­ся получение проекта с заданными пользователем параметрами. Ограничениями могут выступать сроки проектирования, требуе­мые ресурсы. Объектом управления является процесс проекти­рования ЭИС как деятельность коллектива разработчиков сис­темы, а также состояние используемых ресурсов.

Процесс проектирования ЭИС имеет специфические особен­ности, которые, в свою очередь, определяют специфику управле­ния проектированием:

1) процесс проектирования ЭИС по своему характеру явля­ется творческим. Поэтому при отсутствии достаточно полного формализованного перечня операций проектирования и состоя­ний проекта в процессе его разработки управление проектирова­нием носит ситуационный характер;

2) пользователь на этапе разработки системы может изменять требования к качеству системы, срокам и затратам проектирования. В связи с отсутствием общепринятых надежных способов оценки качества проектных решений затруднен его контроль;

1) стремление разработчиков к индивидуальному характеру труда приводит к невысокой степени организации контроля и координации деятельности отдельных разработчиков проекта.

Выделение субъекта управления связано с разделением труда в группе специалистов в процессе проектирования ЭИС. Управление проектными работами в этом случае может осуществляться на нескольких уровнях:

· руководства проектной организации;

· руководства обеспечивающих подразделений (например, пла­ново-производственного отдела и т.п.);

· руководства функциональными подразделениями;

· руководителей проектов (главных конструкторов);

· руководителей проектных групп (ответственных исполни­телей).

На каждом уровне управления проектными работами суще­ствует определенное представление о процессе проектирования, частных целях и задачах управления процессом проектирования ЭИС, что определяется кругом должностных обязанностей, ха­рактером выполняемых функций субъектов управления каждым уровнем, набором используемых методов и средств управления.

Управление проектированием, как правило, рассматривают в двух аспектах:

1) в организационном аспекте управление проектированием рас­сматривается по уровням организационно-административной структуры с соответствующими правами и обязанностями субъек­тов процесса проектирования;

2) в функциональном аспекте управление проектированием рас­сматривается как применение соответствующих методов и средств организации и ведения проектных работ.

На практике данные аспекты управления проектированием реализуются в конкретных формах управления, применяемых в организациях-разработчиках систем. В этом разделе рас­смотрим организационный аспект управления проектированием.

Организация работ по проектированию ЭИС определяется порядком взаимодействия между несколькими сторонами, уча­ствующими в этом процессе: пользователем, заказчиком, адми­нистратором и разработчиком.

Пользователь – это организация или группа подразделений, которые используют результаты обработки информации на ЭВМ. Для ЭИС под пользователем понимают прежде всего админист­ративно-управленческий аппарат, для которого создается эта система. Пользователь выполняет следующие функции:

· формирует исходные данные для проектирования и обра­ботки;

· определяет состав задач для автоматизации;

· определяет основные требования к задачам и режим функци­онирования системы.

Заказчик – это ответственное лицо, под которым понимается организация (или подразделение), которая выполняет следующие функции:

· формирует требования к системе и ее частям;

· выдает техническое задание, финансирует разработку ЭИС;

· обеспечивает проведение комплекса мероприятий по ее созда­нию;

· проводит внедрение и прием проекта ЭИС.

При этом заказчик несет ответственность перед пользовате­лем за соответствие состава и характеристик решаемых задач, режима функционирования ЭИС исходным данным пользовате­ля, за сроки создания системы, правильность использования ре­сурсов в процессе проектирования.

Администратор – ответственное лицо, которое выполняет эк­сплуатацию программно-технических средств и информационно­го и методологического обеспечения ЭИС. Администратор несет ответственность перед пользователем за правильность результатов работы ЭИС и их своевременность, а перед заказчиком и разработчиком – за соблюдением условий эксплуатации, требований к технической документации.

Разработчик – это ответственное лицо (организация или под­разделение), которое выполняет следующие функции:

· разрабатывает ЭИС по техническому заданию заказчика;

· принимает участие во внедрении;

· осуществляет сдачу проекта заказчику;

· осуществляет авторское сопровождение проекта.

Разработчик несет ответственность перед заказчиком за пра­вильность реализации требований ТЗ на ЭИС, научно-техничес­кий уровень разработки, сроки проведения работ, качество про­ектной документации, правильность расхода денежных ресурсов. Под разработчиком понимается как одна организация, так и некоторая совокупность организаций, в которую входят голов­ная организация и организации-соисполнители.

Существует несколько типов схем организации работ с учас­тием четырех сторон, выбор которых зависит от объема заказа.

1. Если заказ имеет небольшие размеры по стоимости и по продолжительности работ, то принимают первую схему, в которой в одном лице выступают заказчик, разработчик и админист­ратор (рис. 5.1). К преимуществу данной схемы можно отнести минимальное количество организаций – участников процесса и минимальные сроки и стоимость разработки. Однако совмещение в одной организации функций разраба­тывающей стороны и принимающей стороны имеет ряд суще­ственных недостатков:

· отсутствует действенный контроль за научно-техническим уровнем разработки, сроками выполнения работ;

· не достигается высокого профессионального уровня разработ­чиков.

2. Для больших и сложных заказов применяют схему, соглас­но которой функции разработчика отделяются от функций за­казчика и администратора и выполняются другой организацией (рис. 5.2). К преимуществам данной схемы можно отнести:

· рациональное распределение функций между сторонами, уча­ствующими в создании и эксплуатации ЭИС;

· возможность привлечения к разработке ЭИС специализиро­ванных организаций (научно-исследовательских институтов и специализированных конструкторских бюро).

Однако и эта схема имеет недостатки:

· отсутствет прямая связь между разработчиком и пользовате­лем, что создает трудности в своевременном получении и де­тализации исходных данных для проектирования;

· существуют определенные трудности при приеме проекта в эксплуатацию из-за желания администраторов получить методологическое обеспечение задач, максимально соответствующее идеальным условиям эксплуатации, что, в свою очередь, требует боль­ших сроков и объемов по доработке проекта.

3. В том случае, если заказчик – большая организация, кото­рая курирует разработку нескольких проектов ЭИС, применяют схему (рис. 5.3), которая характеризуется тем, что на заказчика возлага­ются функции сопровождения, заказа и приемки проектов не­скольких ЭИС.

Преимуществами данной схемы являются:

· более высокая степень специализации работников, следова­тельно, более высокий профессиональный уровень;

· возможность организации контроля за сроками и качеством выполнения работ.

Рис. 5.3. Схема организации работ при полном

 разделении функций участвующих сторон

4. Отделение заказчика от разработчика позволяет последне­му привлекать к своей работе организации – соисполнителей раз­ных уровней иерархии (рис. 5.4), что, в свою очередь, позволяет использовать труд специализированных и профессиональных организаций.

Основными документами, регулирующими отношения заказ­чика и проектировщика, являются техническое задание и дого­вор на проведение работ. Иногда заказчик курирует частные ТЗ, если организациям выделены важные функции, которые имеют достаточно сложную структуру.

Переход экономики страны на рыночные отношения привел к тому, что в области проектирования ЭИС появился самостоятельный рынок услуг по проектированию, покупке и установке вычислительной техники, разработке локальных сетей, проклад­ке сетевого оборудования и обучению пользователей. Эти услуги  выполняют компании, называемые системными интеграторами.

Под термином «системный интегратор» одни авторы [7] по­нимают компании, специализирующиеся на сетевых и телеком­муникационных решениях (сетевые интеграторы), имеющие, в свою очередь, сеть своих реселеров (продавцов), или компании – программные интеграторы. Другие авторы [2] считают, что компания – «системный интегратор» призвана выполнять комп­лексное решение задач заказчика при построении ЭИС, посколь­ку заказчик готов переложить детальную проработку и реализа­цию проекта на плечи системного интегратора, определив лишь исходные данные и задачи, которые должна решать реализуемая ЭИС. Такая компания выполняет, как правило, следующие функции:

· продажу (дистрибуцию, поставку для проектов) аппаратного обеспечения;

· продажу (дистрибуцию, поставку для проектов) программно­го обеспечения;

· консалтинг, проектные работы, сервис, техническая поддер­жку, обучение.

По структуре и выполняемым функциям выделяют две груп­пы фирм системных интеграторов:

1) малые фирмы с числом сотрудников менее 30 человек и с чис­лом сотрудников от 30 до 50 человек, представляющие собой небольшие динамические компании, специализирующиеся на интеграции программного обеспечения и аппаратных средств нескольких бизнес-партнеров;

1) средние фирмы с числом сотрудников от 50 человек до 100 и крупные фирмы-интеграторы с числом сотрудников свыше 100 человек, предлагающие клиенту широкий спектр решений, основанных на оборудовании большого числа ведущих зару­бежных производителей. В таких компаниях созданы отделы разработки собственных программных продуктов, предлага­ются услуги по консалтингу и обучению специалистов в соб­ственных учебных центрах.

Объектами, с которыми работают специалисты фирм-интег­раторов, являются:

· офисные и корпоративные сети;

· многоуровневые системы хранения информации;

· системы управления технологическими процессами;

· корпоративные автоматизированные информационные систе­мы для крупных банков, нефтегазовых компаний, крупных хи­мических комбинатов и т.д.

Участие системного интегратора на всех этапах процесса про­ектирования дает возможность создавать более эффективные информационные системы. Так, в самом начале проекта они со­здают консультационную группу для проведения предпроектных исследований. Тесное сотрудничество с производителями помо­гает им предлагать технические решения на базе технологий и оборудования, которые появятся на рынке через год или два, т.е. предлагаются наиболее современные решения, которые мораль­но не устареют к тому моменту, когда будет спроектирована и запущена ЭИС.

Реализуя интеграционные проекты, фирмы проводят следую­щие работы:

· проектируют топологию интегрированных вычислительных систем;

· выбирают эффективные технические решения;

· определяют оптимальный состав аппаратных и программных средств;

· осуществляют монтаж, сопровождение и гарантийное обслу­живание техники в течение всего срока эксплуатации сис­темы;

· осуществляют поставки готовых компонентов информацион­ной системы, включая вычислительную и сетевую технику, различные программные продукты (сетевые средства, систе­мы офисной автоматизации, банковские системы и приклад­ное программное обеспечение);

· разрабатывают собственное программное обеспечение на базе современных CASE-технологий.

Помимо этого фирмы-интеграторы создают, как правило, дилерскую сеть представительств в ряде городов России и в стра­нах СНГ. При этом компании осуществляют техническую и ин­формационную поддержку своих дилеров, проводя совместные семинары и презентации, регулярно рассылая им информацион­но-рекламные материалы о новых продуктах и перспективных технологиях, осуществляют совместное участие в крупных реги­ональных проектах.

Ряд компаний-интеграторов, например компания «Анкей», представляют собой холдинговую структуру, включающую в себя четыре самостоятельных предприятия: «Анкей/Информационные системы» (разработка программных приложений), «Анкей/Центр технической поддержки» (построение сети), «Анкей/Сетевое и компьютерное оборудование» (поставка оборудования), «Анкей/Консалтинг». Такая структура компании позволяет ей гибко ре­агировать на потребности рынка. В связи с этим для таких ком­паний существуют два понятия: корпоративный проект и проект дочерней компании.

Если заказчик требует в своем решении участия хотя бы двух дочерних структур, начинает работать холдинг: назначается ру­ководитель проекта, координирующий деятельность по отноше­нию к заказчику и внутри холдинга, т.е. получается иерархическая система управления проектом. Дочерняя компания может заключать договор сама, например, когда требуется построение сетевой инфраструктуры.

Другим вариантом организации системной интеграции явля­ется реализация проектов от консалтинга до создания приклад­ной системы – со сдачей заказчику всей информационной систе­мы «под ключ» с привлечением партнеров для реализации неко­торых составляющих проекта. Этот вариант носит название проектной интеграции, под которой понимается умение нахо­дить составные части для решения комплексной задачи, умение распределять ответственность и составлять план-график работ для того, чтобы задача была действительно решена. Проектная интеграция – это интеграция существующих проектов, привлече­ние и использование нужных ресурсов [2].

Фирмы – проектные интеграторы рассматривают в качестве партнеров отделы автоматизации предприятий-заказчиков, ко­торые сами для себя выполняют большую работу по автоматиза­ции различных типовых областей. Работая с крупными организациями, проектные интеграторы воспринимают их отде­лы автоматизации как фирмы, которые производят определен­ную продукцию в этой области, и стараются договориться с ними об использовании их продукта и рабочего времени в целях осу­ществления проекта.

Кроме того, функцией фирм – проектных интеграторов явля­ется налаживание структурных связей между разными разработ­чиками с тем, чтобы они могли между собой на коммерческой основе обмени­ваться проектными решениями. Когда же появляется много суб­подрядчиков, то появляется необходимость управления проектом, слежения за исполнением, чтобы все части были правильно со­стыкованы, сданы в срок и т.д.

Проектный интегратор отличается от системного интеграто­ра тем, что, во-первых, максимально активно использует аутсортинг и, во-вторых, делает это максимально эффективно и с мини­мальными затратами, так, чтобы проект начал работать в реаль­ном времени и как можно быстрее дал экономический эффект.

Если системный интегратор создает новые информационные системы, то проектный совершенствует работу ЭИС путем поис­ка на рынке уже существующих, внедренных решений и объеди­нения их.

Чтобы можно было снять какую-либо частную проблему, не отвлекая средств на предпроектное обследование, проект­ный интегратор опирается на помощь сотрудников отдела ав­томатизации заказчика для выявления проблемы, поиска и вы­бора нужных решений, после чего проектный интегратор свя­зывается с теми, кто внедрил такое решение, и разрабатывает технико-экономическое обоснование этого решения. Резуль­татом проектной интеграции является некий совместный продукт, в который должны входить разработка фирмы – проект­ного интегратора, разработки субподрядчика с учетом поже­ланий отдела автоматизации, выполненные без затрат на предпроектное обследование, и который начинает работать в сжа­тые сроки.