В общем случае организационная структура управления про­ектированием регулирует взаимоотношения подразделений и должностных лиц в организации, устанавливает распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также по­рядок функционально-технических связей, возникающих в про­цессах управления. Организационная структура и организацион­ный механизм как система связи в данной организации во всем многообразии проявлений образуют организационные формы управления деятельностью коллектива.

Формы управления, применяемые в организациях – разработ­чиках ЭИС, зависят от выполняемых работ. Как правило, в орга­низациях-разработчиках выполняются, как об этом было сказа­но ранее, работы, связанные с проектированием ЭИС и с поддер­жкой и сопровождением ЭИС.

Организационная форма управления проектированием ЭИС играет большую роль в реализации задач повышения эффектив­ности процесса разработки систем. Форма управления является тем стержнем, который во многом определяет содержание и ка­чество проекта системы. Можно передать в распоряжение разра­ботчиков самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без должной организации не получить проект, удовлетворяющий потребностям заказчика. И наоборот, совершенная форма орга­низации проектирования восполняет недостаток эффективных средств проектирования и в отдельных случаях даже квалифика­ции разработчиков.

Формирование организационных форм управления в органи­зациях – разработчиках ЭИС осуществляется по функциональ­ному, проектному (целевому) и матричному принципам.

Функциональный принцип построения структуры организации используется при выполнении задач проектирования постоянно­го характера. Для выполнения каждого вида задач, например, разработки постановки экономических задач, информационно­го обеспечения и т.п., формируются функциональные подразде­ления из специалистов определенного профиля. Подобная орга­низационная структура обладает высокой степенью централиза­ции управления, ей присущ авторитарный стиль руководства. В области разработки ЭИС функциональная структура организа­ции встречается весьма редко.

Для построения организационных структур проектных орга­низаций наиболее часто используется проектный принцип. На ос­нове этого принципа формируется организационное подразделе­ние – проектная группа (проект), которая предназначена для од­норазовой разработки ЭИС. Специалисты проектной группы образуют автономную организационную единицу, руководитель (главный конструктор) которой имеет соответствующие полно­мочия и несет полную ответственность за результаты деятельно­сти проектного коллектива, который после выполнения проекта может быть расформирован.

Матричное построение организационных структур предпо­лагает формирование в организации – разработчике ЭИС из спе­циалистов функциональных подразделений проектных групп для разработки конкретных проектов. При этом специалисты не те­ряют принадлежности к соответствующему функциональному подразделению и находятся в двойном подчинении: у руково­дителя проекта (ответственность по проекту) и у руководителя функционального подразделения (организационная ответствен­ность).

Матричные структуры применяются в условиях высокой сте­пени кооперации функциональных подразделений. Эти структу­ры основаны на особом механизме взаимодействия функциональ­ных и проектно-целевых подсистем аппарата управления проек­тной организации. Главная особенность матричных структур состоит в обязательном выделении конкретного лица – руково­дителя проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проектирования и значительными правами рас­порядительства, которые делегируются ему вышестоящим руко­водством.

При одновременной разработке нескольких проектов в орга­низационную структуру, как правило, вводится планово-про­изводственное подразделение, главной задачей которого явля­ются балансирование ресурсов, потребляемых всеми проекта­ми, и обеспечение координации и текущих изменений в проек­тах (рис. 5.5).

Проект ЭИС состоит из разнородных элементов: информа­ционных, программных, технических, функциональных. Процесс проектирования состоит из многих этапов, на каждом из кото­рых решаются различные задачи, его реализация требует различ­ных знаний, в нем участвуют специалисты разных профилей и квалификации. Поэтому существует объективная потребность разделения труда в коллективе разработчиков системы.

Разделение труда, как известно, способствует:

· повышению производительности труда, в том числе и проектировщиков ЭИС;

· накоплению опыта и знаний;

· повышению качества проектных решений;

· редуцированию потребностей в знаниях и умению ре­шать сложные проблемы на уровне средней квалификации спе­циалиста.

Непосредственно с разделением труда связана пробле­ма численности в проектной группе. В проектных коллективах разделение труда между специали­стами осуществляется, как правило, на основе одного из двух сле­дующих принципов: пооперационного (технологического) или подсистемного.

Разделение труда на пооперационной (технологической) ос­нове базируется на свойстве декомпозируемости процесса про­ектирования ЭИС на технологические операции, которые выпол­няются отдельными специалистами или группами специалистов. В этом случае требуется четкая регламентация интерфейсов меж­ду операциями. С этим связаны высокие требования к докумен­тированию проекта. Связь между разделением труда и накопле­нием специальных знаний и опыта приводит к профессиональ­ной специализации разработчиков ЭИС (например, системный аналитик, постановщик задач, программист, оператор и т.д.).

Разделение труда в коллективе разработчиков ЭИС на осно­ве пооперационного принципа, как правило, затруднительно в силу следующих факторов:

· невысокого уровня типизации технологических операций про­ектирования ЭИС;

· невозможности получения объективно-точной качественной оценки промежуточных результатов проектирования;

· отсутствия объективных критериев нормирования труда спе­циалистов;

· низкой степени стандартизации и унификации компонентов ЭИС.

Подсистемное разделение труда в коллективе разработчиков ЭИС базируется на свойстве декомпозируемости проекта на под­системы, каждая из которых независимо от числа технологичес­ких операций проектирования разрабатывается отдельной груп­пой специалистов. В этом случае предполагаются стандартизация и унификация интерфейсов между подсистемами на каждом эта­пе процесса проектирования ЭИС. Накопление знаний и опыта приводит к системной специализации разработчиков ЭИС (на­пример, специалистов по информационному обеспечению, тех­ническому обеспечению, экспертным системам и т.п.) или к спе­циализации по разработке компонентов ЭИС (информационной базы, пользовательского интерфейса и т.п.).

На практике при разделении труда в проектных коллективах возможно использование обоих принципов.

Выбор целесообразного разделения труда разработчиков ЭИС зависит от ряда факторов, влияющих с разной степенью на решение проблемы. Наиболее существенными факторами явля­ются следующие:

· потенциал коллектива разработчиков;

· объем и сложность разрабатываемых проектов;

· технология проектирования системы;

· модель жизненного цикла системы.

Степень влияния каждого фактора в конкретных случаях при­водит к большому разнообразию разделения труда и связанных с ним организационных форм управления проектированием ЭИС в проектной группе. При этом используются, как правило, три типовые организационные структуры проектной группы: откры­тая, централизованная и децентрализованная.

Открытая организационная структура отличается тем, что закрепленного организационного распределения обязанностей нет. Каждый член коллектива разработчиков является неформаль­ным руководителем на этапе разработки системы, где он более других квалифицирован. Обязанности на отдельных этапах рас­пределяются между разработчиками в соответствии с их знания­ми, опытом и способностями.

Административный руководитель в группе осуществляет, как правило, следующие действия:

· взаимодействие с заказчиком;

· планирование и контроль сроков;

· распределение ресурсов, координацию работ;

· отчетность перед руководством организации (если группа ра­ботает в составе таковой).

Открытая организационная структура формируется из 7 – 10 че­ловек для творческих решений задач и рекомендуется для работ, выполняемых на ранних этапах проектирования системы – про­ведении обследования предметной области (объекта управления), анализе и разработке концепции проекта. Такая численность про­ектировщиков дает возможность полного обмена информацией между ними, а также иметь относительно невысокие затраты на администрирование.

Открытая организационная структура позволяет изменять количество разработчиков, привлекая для выполнения работ наиболее квалифицированных специалистов, что способствует по­вышению качества проекта.

Централизованная организационная структура проектной группы предусматривает в качестве руководителя специалиста высокой квалификации, осуществляющего административное и техническое руководство. Он же является основным посредни­ком между группой, заказчиком проекта и внешними организа­циями.

Данная структура наиболее приемлема для решения задач, имеющих жесткие ограничения по срокам и затратам на разра­ботку системы. Численность такой группы до 7 человек. Особен­ностью данной организационной структуры проектной группы является четкое распределение функций и полномочий между специалистами. Результаты работы каждого члена группы пре­доставляются в распоряжение всех участников процесса проек­тирования. Недостаток заключается в отсутствии проявления инициативы конкретных исполнителей. Примером централизо­ванной структуры может служить группа главного специалиста. В такой роли может выступать главный конструктор проекта. В группу входят главный специалист, его заместитель, аналитики (постановщики задач), программисты и библиотекарь.

Главный специалист выполняет следующие функции:

· отвечает за разработку общей концепции проектируемой ЭИС и соответствие проектных решений требованиям пользова­теля;

· выполняет совместно с аналитиками декомпозицию системы;

· контролирует сроки проектирования и полноту проектной документации;

· несет ответственность за разработку проекта во всех аспек­тах.

Главный специалист осуществляет непосредственное управ­ление проектом и определяет стратегию проектирования.

Заместитель главного специалиста ориентирован на тактичес­кие вопросы проектирования ЭИС, на анализ альтернатив в раз­работке проектных решений. Заместитель находится в курсе всех вопросов проекта и в любой необходимый момент может взять на себя роль руководителя проектной группы. Он же принимает непосредственное участие в разработке проекта.

Аналитики и программисты осуществляют непосредственно разработку частей проекта.

Библиотекарь осуществляет организацию и ведение библио­теки проектных решений или словаря данных (описание поста­новок задач, программ и т.п.). На нем лежит ответственность за использование наличных ресурсов в процессе проектирования ЭИС.

Таким образом, группа главного специалиста характеризует­ся концентрацией ответственности и основных задач проекта в руках одного специалиста и освобождением разработчиков от административной и организационной работы.

Достоинствами данной организации труда проектировщиков ЭИС являются применение нисходящего проектирования, повы­шение производительности труда проектировщиков, повышение качества проектных решений, интенсивное обучение и эффектив­ное использование начинающих разработчиков ЭИС. Следует также отметить, что в данном случае предъявляются высокие тре­бования к квалификации и организаторским способностям глав­ного специалиста.

Главный специалист – главный конструктор проекта совме­стно со специалистами планово-производственного отдела осу­ществляет планирование и оперативный контроль проектных ра­бот на всех этапах технологического процесса проектирования системы. В его компетенцию входит составление пооперацион­ного плана – основного документа по разработке ЭИС, а также маневрирование ресурсами проектирования в рамках своей группы.

Децентрализованная организационная структура проектной группы обладает свойствами двух рассмотренных структур. Эта организационная структура применяется в коллективах с боль­шой численностью разработчиков (свыше 10 человек), осуществ­ляющих проектирование больших ЭИС, декомпозируемых на подсистемы (контуры, модули) и комплексы задач.

В этом случае руководитель проекта осуществляет управле­ние группой старших специалистов, отвечающих за разработку крупных частей системы, а те, в свою очередь, осуществляют ру­ководство младшими специалистами, которые поддерживают между собой горизонтальные связи в процессе проектирования. Как правило, младшие специалисты объединены в подгруппы по технологической специализации. Примером такой организаци­онной структуры может быть группа главного архитектора. Эта оргструктура имеет много общего с группой главного специалиста, но с добавлением новых должностей, расширяющих возмож­ности группы разработчиков по проектированию более крупных систем.

Главный архитектор осуществляет организационное и мето­дическое руководство главными специалистами частей проекта. Такое распределение ролей обеспечивает концептуальное един­ство больших проектов. При этом главной особенностью являет­ся работа архитектора проекта, которая заключается в том, что­бы использовать свои профессиональные технические знания ис­ключительно в интересах пользователя.

В заключение укажем еще на одну организацию труда разра­ботчиков на принципах децентрализации. Это так называемая модель большого проекта, которая применяется на практике в раз­ных вариантах для разработки больших проектов. В этом случае формируются проектные коллективы до 40 человек. Особеннос­тью данной оргструктуры является выделение, как минимум, че­тырех групп специалистов в составе коллектива разработчиков.

При этом выделяются следующие группы специалистов:

· системного анализа и проектирования;

· реализации (группа программирования);

· тестирования;

· административная.

Ядро группы системного анализа и проектирования сохраняет­ся на этапе реализации (рабочего или техно-рабочего проекти­рования), на котором специалисты группы возглавляют группы программистов. Разделение труда в группе системного анализа и проектирования, как правило, – на основе пооперационного принципа, а в группе реализации – на основе подсистемного прин­ципа. Эта группа выполняет системный анализ, разрабаты­вает спецификации к автоматизированной системе, осуществля­ет проектирование ЭИС, во время реализации проекта выполняет контрольные функции и документирование системы в соответ­ствии с требованиями стандартов.

Группа реализации осуществляет разработку рабочего проек­та. Важным в организации процесса проектирования ЭИС в мо­дели большого проекта является формирование группы тестиро­вания, которая проводит комплексную отладку и приемочные испытания системы.

Административная группа выполняет технические и админи­стративные функции, включая подготовку проектной докумен­тации, контроль документации, отчетности и т.п.

Следует заметить, что для разработки ЭИС в состав проект­ной группы конкретной организации могут привлекаться на вре­менное сотрудничество специалисты со стороны пользователей и специалисты-разработчики для решения специфических задач, требующих высокой квалификации и практического опыта в кон­кретной проблемной области. Участие со стороны пользователя целесообразно на этапе системного анализа и разработки требо­ваний к системе, а также при проектировании пользовательско­го интерфейса.

Независимо от формы организационной структуры коллек­тива разработчиков для обеспечения процессов проектирования должно быть создано специальное подразделение, организующее использование ЭВМ, автоматизированных рабочих мест проек­тировщиков, терминальных станций и т.п.; сопровождение базо­вого программного обеспечения; текущий ремонт технических средств.