В западных системах управленческого учета для характеристики процесса планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование».

Бюджет – это финансовый документ, план, выраженный в натуральных и денежных единицах, являющийся инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет – это количест­венный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до начала оп­ределенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые долж­ны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необхо­димо привлечь для достижения цели предприятия.

К функциям бюджета относят:

1) планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Основные плановые решения вырабаты­ваются в процессе подготовки и разработки бюд­жета;

2) координирование различных видов деятельности подразделений и служб предприятия. В процессе раз­работки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, стремясь достичь целей организации. Утвержденный бюджет является важным инструментом для увязки количественной информации и имеющихся ог­раничений;

3) стимулирование руководителей центров ответственности по достижению целей. Каждый руководитель должен знать, что ожидают от деятельности его центра ответственности;

4) контроль текущей деятельности предприятия. Тщательно подготовленный бюд­жет – это стандарт, с которым сравнивают фактически достигну­тые результаты.

На практике результа­ты текущего периода принято сравнивать с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период преды­дущего года. Такая практика проведения сравнения имеет существенный недостаток, так как не учитывает изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджет­ными позволяет выявить отклонения и разработать оперативные мероприятия по их устранению .

Анализ отклонений между фактическими результатами и данными бюджета позволяет:

· идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

· выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

· показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени не­ реалистичен;

· оценить степень выполнения плана центрами ответственности предприятия.

Существует практика, когда премии менеджеров центров ответственности рассчитываются как опреде­ленный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оп­латы труда).

Бюджетирование является составной частью одной из основных функций управления – планирования, поэтому оно присутствует в лю­бой эффективной системе управления организацией и служит для конкретизации целей планирования.

К частным задачам бюджетирования относят:  

· информационное обеспечение производства и продаж необходимыми компонентами;

· недопущение движения активов и пас­сивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности, сверх­нормативного отвлечения средств из оборота;

· недопущение излиш­них расходов;

· мотивация персонала;

· контроль и координация работ по выполнению планов.

Совокупность бюджетов позволяет руко­водству видеть четкую картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в част­ности, налоговые платежи, инвестиции. Утвержденный бюджет формализует работу деятельности подразделений, организует их дея­тельность в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. В состав участников процесса бюджетирования компании входят должностные лица, за которыми закрепляются функции бюджетирования (табл. 5.1):

· члены Правления;

· генеральный директор;

· финансовый директор;

· директор по продажам и маркетингу;

· дирекция по персоналу;

· главный бухгалтер.

Таблица 5.1 – Функции бюджетирования в разрезе структуры управления организацией

Окончание табл. 5.1

Организация бюджетирования на предприятии включает следующие этапы:

1) проектирование и утверждение финансовой структуры органи­зации. Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных бюджетов менеджерам центров ответственности;

2) разработку структуры генерального бюджета организации. Структурирование генерального бюджета организации осущест­вляется с целью закрепления статей и полномочий по их составлению за ответственными руководителями центров ответственности. Происходит детальная проработка связей ме­жду всеми компонентами генерального бюджета, в результате, создается положение о бюд­жетной структуре и положения о частных бюджетах;

3) утверждение бюджетной политики. Бюджетная политика организации по фор­ме аналогична учетной политике. В ней отражаются:

- методы оценки и принципы формирования плановой себестоимости продук­ции;

- методы оценки и отражения имущества;

- методы отражения дебиторской и кредиторской задолженности;

- принципы планирования выручки от реализации продукции;

4) разработку регламентов бюджетирования. Процедурные регламенты бюджетирования включают определение временного периода (горизонта) бюджетирования, процедуры планирования и бюджетирования, форматы бюджетов, программу действий.