Внутрифирменное планирование производства представляет собой исходную и важную стадию управления всей организацией как системой управления, которая во многом определяет конечный результат ее функционирования. Различают два вида внутрифирменного планирования:

1) технико-экономическое;

2) оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование организует и осу­ществляет контроль производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его внутрипроизводствен­ных звеньев Оно включает:

1) разработку перспективных и текущих планов предприятия и цехов;

2) определение объемов производства и реализации продукции в плановом периоде;

3) установление плановых размеров трудовых и мате­риальных ресурсов, необходимых для выполнения плана производства продукции;

4) доведение плановых заданий по производству и реа­лизации продукции до конкретных исполнителей;

5) организацию систематического контроля за ходом выполнения всех показателей производственно-хозяйствен­ной деятельности;

Вслед за технико-экономическим планированием осуществляется оперативно-производственное планирование, основная задача которого заключается в том, чтобы разверстать задания текущего плана (по выпуску продукции и некоторым другим показателям) по цехам, участкам, рабочим местам в расчете на месяц, декаду, неделю, а на многих предприятиях массового производства – и на час. В результате обеспечиваются условия для выполнения плана по выпуску продукции в заданном ассортименте, количестве и в установленный срок.

Оперативно производственное планирование обеспечи­вает разработку календарных планов по запуску (выпуску) продукции цехам и производственными участкам, осуществляет руководство и регулирование (диспетчирование) хода производства, ведет учет и контроль выполнения плана.

Планирование деятельности предприятий (объединений) включает комплексную разработку таких видов планирования, как: стратегическое, перспективное, текущее и оперативно-календарное. Эти виды планирования при различных задачах и содержании обладают единством, выражающимся в их преемственности и общей направленности. Во всех трех видах планирования соблюдается правило обоснования величины устанавливаемых плановых показателей технической характеристикой используемых средств, орудий и предметов труда, технологии и организации производства, а также расчетом экономической эффективности принимаемых плано­вых заданий.

Стратегическое планирование

При формировании стратегии важны не только ре­зультаты использования методов, но также необходимо фундаментальное стратегическое мышление. Процесс формирования стратегии должен предусматривать ре­шение следующих задач:

· формирования общей стратегии;

· формирования конкурентной стратегии;

· определение функциональных стратегий предприятия.

Общая стратегия предприятия формируется высшим руководством. При этом должны быть отобра­ны и развернуты основные элементы общей стратегии предприятия, определено место каждого подразделения предприятия в решении общих задач.

Принято выделять три типа общих стратегий: страте­гия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. Стратегия стабильности – ставка на сущест­вующие направления деятельности и поддержка их. Стратегия роста – увеличение (рост) организа­ции (часто через проникновение и захват новых рын­ков), которое может осуществляться путем поглощения конкурирующих организаций (приобретением кон­трольного пакета акций), путем слияния на равных правах в рамках единой организации, путем создания совместного предприятия (СП).

Стратегия сокращения – применяется в та­ких условиях, когда выживание предприятия находится под угрозой. При этом возможны следующие варианты: отказ от производства нерентабельной продукции, со­кращение излишков рабочей силы, ликвидация от­дельных неэффективных каналов сбыта и т.д.; отказ от отдельных видов деятельности путем продажи структурных единиц, превращение их в  отдельно работающее предприятие; ликвидация предприятия, продажа его активов.

Конкурентная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ. Известны три вида конкурентной стратегии:

1) преимущество в размере издержек на производство;

2) дифференциация (создание продукта или услуги с уникальными свойствами);

3) фокусирование (сосредоточение реализации продук­ции на одном из сегментов рынка).

Функциональная стратегия предусматривает разработку действий для каждого функционального направления деятельности предприятия. Возможны следующие функциональные стратегии:

· стратегия разработки и создания новых видов продукции;

· производственная стратегия (стратегия развития произ­водственных мощностей, снижения издержек и т.д.);

· маркетинговая стратегия (определение наиболее под­ходящих видов продукции, выбор рынков, каналов сбыта, стимулирование сбыта, ценовая политика);

· финансовая стратегия (прогнозирование финансовых показателей, оценка инвестиционных проектов, рас­пределение финансовых ресурсов);

· стратегия управления персоналом (повышение привле­кательности труда, оптимизация численности и т.д.).

Когда стратегия сформирована, руководство предприятия определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в подробную декларацию направлений деятельности. Конечный стратегический план включает:

· видение предназначения организации;

· главную цель развития организации;

· общую, конкурентную и функциональные стратегии;

· декларацию направлений действий.

Стратегический план – документ внутреннего назначения. Его содержание, расчеты, обоснования, источники финансирования являются коммерческой тайной.

Любая стратегия реализуется посредством тактических действий. Поэтому стратегический план, направленный на решение кардинальных проблем предприятия, должен подкрепляться перспективным и текущим планами, обеспечивающими достижение стратегических целей. Естественно, при этом должна быть обеспечена преемственность планов, их взаимосвязь, хотя структура плановых решений, методы планирования, содержание планов, условия реализации будут различными.

Перспективное планирование

Перспективное планирование, осуществляемое в настоящее время при разработке долгосрочных планов, является ведущей и важнейшей стадией планирования. Его задачами являются:

· перевод пред­приятия на более высокий организационно-технический уровень;

· обновление и улучшение качества, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

· существенное повышение производи­тельности труда и рентабельности.

Разработка перспективного плана развития предприятия с вы­делением заданий по годам позволяет обеспечить решение корен­ных задач предприятия по увеличению выпуска продукции и ос­воению производства более совершенных изделий на основе углуб­ления специализации и кооперирования производства, внедрения механизации и автоматизации производственных процессов, освое­ния рациональной технологии, применения современных материа­лов, повышения квалификации работников предприятия и эффек­тивности производства.

Предприятия и объединения разрабатывают перспективные планы исходя из потребностей развития народного хозяйства, углубления специализации и расширения кооперирования производства с учетом сложившихся прямых хозяйственных связей и перспектив их дальнейшего развития. Планы обсуждаются кол­лективами предприятий и вступают в действие после утверждения основных их показателей министерствами.

Составление перспективных планов на предприятиях и в объ­единениях начинается с получения от министерства (ведомства) директивных заданий по установленному кругу показателей, в ко­торых определяются требования, предъявляемые народным хозяйством. На этой основе при активном участии всего коллектива работников предприятия разрабатывается проект плана. Основным направлением этой работы является определение перспектив научно-техническою прогресса, вскрытие и использование в плане производственных резервов.

Базой разработки перспективного планирования служат глубокие технико-экономические расчеты возможностей предприятия, его цехов и производственных участков:

· разработка предложений по целесообразной специализации предприятия, кооперированию и установлению прямых связей с другими предприятиями;

· определение важнейших направлений развития техники и со­вершенствования организации производства, включая характери­стику продукции, подлежащей освоению; установление заданий по механизации и автоматизации отдельных участков, освое­нию новых технологических процессов, реконструкции цехов и т.п.;

· определение важнейших видов продукции, подлежащей выпу­ску, с учетом спроса потребителей;

· установление заданий по повышению качества и расширению ассортимента выпускаемой продукции;

· установление технико-экономических показателей, характери­зующих эффективность работы предприятия (объединения).

Одним из важных вопросов разработки перспективного плана предприятий и объединений является состав разделов плана. В основном этот состав определен в Типовой методике разработки перспективного плана предприятий на 1976-1980 гг. Поскольку типовая методика является лишь общей основой разработки плана и может быть уточнена в отрас­левых методиках, представляется целесообразным дополнить этот состав разделов перспективного плана следующими двумя разделами:

· по планированию величины и использованию производственной мощности;

· по планированию повыше­ния качества продукции.

Использование производственной мощности оказывает прямое воздействие на объем потребных допол­нительных капитальных вложений, необходимых предприятию и, следовательно, связано с решением задачи выполнения перспективного плана с наименьшими затратами трудовых и материальных ресурсов. Не меньшее значение имеет разработка в перспективном плане заданий и показателей повышения качества выпу­скаемой продукции.

Следующим существенным вопросом разработки перспективного плана является последовательность разработки разделов плана. Последовательность должна определяться логикой разработки и обеспечивать обоснованность устанавливае­мых показателей каждого раздела расчетами и результатами разработки предыдущего. Прежде всего, разрабатывается план внед­рения достижений научно-технического прогресса в работу пред­приятий, на базе этого плана решаются остальные задачи развития предприятия. На основе плана внедрения достижений научно-тех­нического прогресса разрабатываются нормы и нормативы ис­пользования производственных

ресурсов, которые являются важ­нейшим «инструментарием» разработки перспективного плана.

В основу разработки плана технического развития, норм и нормативов следует закладывать прогрессивные  отраслевые нормы.

План производства продукции необходимо обосновать разработкой заданий по повышению качества продукции, использованию производственных мощностей, капитальных вложений и социаль­ного развития социальной сферы на предприятии.

На основе указанных разделов перспективного плана разрабатывается план производства и реализации продукции и далее в традиционном порядке остальные разделы плана, а именно:

· план по труду и заработной плате;

· план потребности в материально-энергетических ресурсах;

· план по себестоимости продукции;

· план по прибыли и рентабельности производства;

· план по фондам экономического стимулирования,

· план по экологии,

· финансовый план.

Текущее планирование

Текущее технико-экономическое планирование охватывает годовой период и включает совокупность планов по различным направлениям деятельности предприятия. Совокупность этих планов не является постоянной, а зависит от существующих отношений в обществе.

При разработке текущего плана составляемого на год, уточ­няются задания перспективного плана, выявляются новые возможности его выполнения. Эта задача решается на основе расчета значительного числа показате­лей плана (превышающего число показателей перспективного пла­на, и с большей степенью точности). При этом учитывается техническая и организационная характеристика условий производства в данном периоде. Следует подчеркнуть, что хотя задача каждого годового плана «предопределена перспективным планом, разра­ботка и выполнение годовых планов имеет существенное значение.

Текущее планирование осуществляется пу­тем составления годового плана работы предприятий и объедине­ний (в квартальной разбивке) – годовой план. При его разработке учитываются текущие задания, которые устанавливаются предприятию

министерством (ведомством), объединением или дру­гими вышестоящими организациями.

Оперативно-календарное планирование

Оперативно-календарное или (оперативно-производственное) планирование на предприятиях охватывает разработку планов на короткие промежутки времени – месяц, декаду, сутки, смену (в некоторых производствах – час) – и доводит плановое задание предприятия до конкретных исполнителей в каждом подразделении – цехе, отделении, производственном участке и рабочем месте. Оно не только конкретизирует и уточняет задания по месту, периоду времени и соответствующей нормативной базе, но имеет свою особую и очень важную задачу: обеспечить средствами планирования полноценное использование производственных ресурсов, ритмичность производства и равномерность выпуска, продукции.

Оперативно-календарное планирование конкретизирует, а в из­вестных случаях и корректирует задания, установленные текущим планированием, и обеспечивает их выполнение. Оно предусматри­вает количественное соответствие выпуска продукции различными звеньями предприятия, для чего используется система производст­венных календарных графиков.

В оперативно-календарном планировании учитываются результаты мероприятий по внедрению технического прогресса и улучшению организации производства на предприятии, а также обязательства, принятые коллективом предприятия, уточняются объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в данном периоде.

Оперативное планирование позволяет углубить специализацию производства путем концентрации изготовления отдельных видов продукции, способствует лучшему использованию производственных мощностей и создает условия для совершенствования технологии и организации производства.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется для обеспечения равномерной работы и выпуска продукции при непрерывной загрузке оборудования, полном использовании рабочего времени, сокращении длительности производственного цикла и своевременном удовлетворении нужд потребителей. Оно заключается в:

· составлении календарных графиков производства и выпуска продукции для каждого цеха, участка или рабочего места;

· обеспечении своевременного снабжения каждого рабочего места материалами, инструментами, полуфабрикатами;

· установлении численности кадров, расхода заработной платы, издержек производства, прибыли, реализации продукции и финансовых расчетов.

Оперативное планирование охватывает не только установление заданий по выпуску продукции (хотя это важнейшая его часть), но и другие показатели деятельности предприятия и его цехов: производительность труда, численность рабочих и размер фонда заработной платы, использование производственной мощности предприятия и его материальных ресурсов, снижение себестоимо­сти продукции, рентабельность производства.

Оперативное планирование труда, использования материалов, себестоимости продукции заключается в уточнении соответствую­щих разделов годового плана исходя из оперативного задания по выпуску продукции. Оно учитывает также изменение удельных расходных норм вследствие выполнения запланированных организационно-технических мероприятий по рационализации техноло­гии, организации производства и распространению передовою опыта. Разработка оперативных плановых заданий не изменяет установленного годового плана. Для того чтобы эти виды планирования стали осуществимыми, им должно предшествовать предплановое прогнозирова­ние развития предприятия (объединения), реалистичность которого основывается на реальности проведенного экономического анализа.

Таким образом, экономический анализ, внутрифирменное прогнозирование и планирование представляют собой систему подготовки и разработки планового решения-задания, являющегося основой для формирования эффективного управления современным предприятием в условиях динамичной среды его функционирования.