5.2.3. Терминология для описания организационных структур

1) Структура организации – это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

2) Организационное проектирование – специальный вид управленческой деятельности, заключающийся в разработке и внедрении проектов совершенствования организации и рационализации управленческого труда. Различают комплексное и локальное оргпроектирование. Комплексное организационное проектирование направлено на совершенствование организационных и функциональных структур, рационализацию технологии выполнения основных и массовых работ, условий труда, документооборота, внедрение организационной и компьютерной техники. Локальный организационный проект (оргпроект) направлен на разработку мероприятий по рационализации отдельных видов управленческих работ.

Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: 1) предпроектного обследования; 2) разработки оргпроекта; 3) внедрения оргпроекта.

3) Организационный проект – результат организационного проектирования, выполненный в виде документа, имеющего особое содержание и структуру. Оргпроект обычно включает в себя следующие части: 1) общую часть ( определение объекта, установление целей, задач, сроков, ограничений и способы условий оргпроекта); 2) аналитическую часть ( материалы обследования объекта, информация о недостатках и преимуществах по всем направлениям объекта); 3) проектные предложения; 4) методику внедрения; 5) сводный расчет, подтверждающий экономическую эффективность проекта.

4) Должность – первичный структурный элемент организации (организационной структуры), определяемый установленными задачами и формами разделения труда и имеющий закрепленные обязанности, права и ответственность. Документ, в котором содержатся описание прав, обязанностей, ответственности конкретного исполнителя, называется должностной инструкцией.

5) Объем (диапазон) управления – этим термином обозначается количество работников, непосредственно подчиненных руководителю и представляющих сферу его систематического контроля. Оптимальный объем управления зависит от степени взаимосвязанности заданий подчиненных. Задания двух работников называются взаимосвязанными, если один из них не может закончить свою работу до того, как другой выполнит определенную часть своей работы. Взаимосвязанность работ, выполняемых подчиненными, делает управление более сложным по сравнению со случаем, когда выполняемые подчиненными задания полностью независимы.

Руководитель с большим объемом управления при высоком уровне взаимосвязанности заданий может испытывать перегрузки, переутомление и стрессы. Более того, такой руководитель будет, скорее всего, плохо исполнять свои обязанности, а его подчиненные будут испытывать недостаток его внимания и именно тогда, когда они особенно будут нуждаться в этом.

Наоборот, руководитель с неадекватно малым объемом управления может начать слишком много внимания уделять мелочному контролю над подчиненными, снижая тем самым их мотивацию и самостоятельность.

6) Уровень управления – понятие, раскрывающее характеристику руководителей, имеющих аналогичный объем полномочий и занимающих примерно одинаковое положение в структуре управления. Обычно выделяют:  низкий (технический, операционный), средний (управленческий) и высший (институциональный) уровни управления.

7) Иерархия – совокупность слоев или уровней управления. По числу уровней подчинения различают одноуровневые и многоуровневые (иерархические) системы управления. В системах с иерархической структурой функции управления распределены между несколькими соподчиненными органами с одновременным соблюдением принципа централизации. При этом управляющий элемент фиксированного уровня является объектом управления для элемента более высокого уровня и, в свою очередь, вырабатывает информацию управления для элементов более низкого уровня. Управляющая информация передается сверху вниз, информация о состоянии – снизу вверх. Структура системы управления производственными комплексами, как правило, является многоуровневой.

Количество уровней управления тесно связано с объемами управления. Существенные свойства иерархической системы следующие:

1) последовательное расположение подсистем, т.е. декомпозиция функций управления;

2) приоритет действий (право вмешательства) подсистем более высокого уровня по отношению к нижним уровням;

3) зависимость действий подсистем более высокого уровня от фактического исполнения своих функций подсистемами нижних уровней.

С точки зрения организационной структуры, иерархическую систему удобно рассматривать состоящей из нескольких взаимодействующих между собой подсистем.

Организации, имеющие много слоев управления, называются вертикальными, с малым количеством слоев управления – горизонтальными. При этом крупные организации не обязательно являются вертикальными. Исследования показывают, что две трети всех организаций имеют от пяти до восьми уровней. В последнее время наблюдается тенденция сокращения количества уровней управления в организациях. Одна из причин заключается в следующем: многослойные структуры удлиняют коммуникации и приводят к чрезмерной бюрократизации управления. Вертикальные структуры имеют плохие отзывы – они, как правило, неэффективны при динамично меняющихся внешних факторах. Но в таких организациях существует специфический фактор для мотивации менеджеров: чем больше уровней управления, тем больше возможностей для служебного продвижения нижестоящих менеджеров и их подчиненных.

Чем более горизонтальна организация, тем быстрее она может меняться и быстрее реагировать на потребности делового окружения. Кроме того, большие объемы управления в горизонтальных организациях заставляют менеджеров делегировать свои полномочия своим подчиненным. В результате наблюдается общий профессиональный рост, повышение уровня самомотивации. В организациях такого типа делается ставка на людей.

Если людям не доверять, как они познают себя? Девиз корпорации  «Сони» — судьба компании в руках самого молодого новичка.

8) Централизация и децентрализация. По принципам управления системы делятся на централизованные и децентрализованные. Объем власти и полномочия, которыми обладает менеджер на любом уровне, зависят от того, в какой степени власть в его организации централизована или децентрализована.

Централизованная система управления характеризуется тем, что все процессы управления сосредоточены в едином управляющем органе, который обрабатывает информацию, поступающую от объектов управления (подразделений предприятия, отделов и служб) об их состоянии. При выработке управляющей информации для каждого из элементов управления в централизованной структуре учитывается информация о состоянии всех объектов.

В системах управления с децентрализованной структурой для каждого объекта управления предусмотрен свой управляющий орган, с которым он обменивается информацией.

Когда власть централизованна, принятие и реализация решений может затягиваться, поскольку менеджеры всякий раз должны получать одобрение высших руководителей организации. Еще одним недостатком централизации является сужение функций, выполняемых менеджером. В то же время централизация способствует взаимной согласованности принимаемых решений. Единообразие норм и лучшие возможности для карьеры – дополнительные доводы в пользу централизованной структуры. В последнее время преобладает тенденция децентрализации управления. Сложность современного оборудования и высокая квалификация персонала, необходимая для выполнения многих видов работ – причина по которой принятие решений лучше всего делегировать исполнителям.

Организация в кризисе

Интересные особенности поведения людей в организациях обнаруживаются, когда организации оказываются в кризисе. Почти все без исключения организации, попав в кризис, быстро централизуются. В такие периоды люди нуждаются в четком руководстве, они становятся более послушными, поскольку понимают, что необходима большая согласованность деятельности всех элементов организации. Под угрозой гибели члены организации стремятся работать более усердно и продуктивно.

9) Специализация. Этот термин связан с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником. Под специализацией понимается целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций.

В практике используется три вида специализации подразделений: целевая, функциональная и смешанная. При целевой специализации за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (тематическая специализация). При функциональной специализации подразделения предприятия выполняют определенные функции, части производственного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация).

Выбор конкретной формы специализации и типа производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделений за качество  и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при осуществлении отдельных проектов, исключение дублирования функций и действий.

Кроме того, различают специализацию, «основанную на знаниях», и рутинную специализацию.

Основанная на знаниях специализация проистекает из необходимости использовать работников, имеющих специальные знания и навыки или даже являющихся экспертами в своей области. В качестве примера могут служить программисты, исследователи рынка и т.п. Такие эксперты обладают знаниями в сравнительно узкой области и обычно привлекаются для решения не рутинных и очень сложных задач. Можно указать две общие ситуации, оправдывающие привлечение таких специалистов:

1) когда организации требуется осуществление какой-либо деятельности работниками, обладающими новыми навыками, методиками, знаниями, которыми имеющиеся в ее распоряжении работники не смогли овладеть в процессе выполнения ими своих обязанностей. Например, освоение компьютерной техники работниками отделов и цехов потребовало привлечения экспертов для обучения работников;

2) когда по мере роста организации ее деятельность усложняется, что приводит к необходимости повысить уровень специализации.

Такой вид специализации приводит к возникновению определенных органи-зационных проблем. Одна из проблем такого рода заключается в том, что специалистами трудно управлять. У них специальные знания, свой жаргон. Очень трудно бывает направить деятельность специалистов в общее русло деятельности организации. Они могут иметь совсем иные внутренние установки, чем линейные менеджеры, не разделять цели последних  и даже входить в конфликты, особенно из-за ресурсов.

Рутинная специализация представляет собой разбиение рабочих заданий на более простые элементы. Она применяется в том случае, когда работа заключается в выполнении последовательности простых повторяющихся операций. Такая специализация типична для производственных цехов и канцелярий.

Специализация как форма организационной среды используется при построении организационных структур предприятия и реализуется путем ограничения его производственного профиля или закрепления за подразделениями определенных видов работ или продуктов. При этом широта производственного профиля может быть различной в зависимости от темпов прогресса и стабильности ситуации в области специализации предприятия. В быстро развивающихся областях производственной деятельности с высоким уровнем коммерческого риска широко используются диверсификационные формы организационной среды, предусматривающие широкий профиль специализации предприятия или фирмы.

Специализация при формировании организационной структуры создает лишь потенциальные условия для эффективной работы предприятия. Для реализации этого потенциала на предприятии должна существовать эффективная кооперация и координация отдельных служб и подразделений.

10) Регламентация. Работа должна быть четко определена, регламентирована. Деятельность, основанная на четкой регламентации обязанностей работников, обладает рядом преимуществ:

- четкая регламентация заставляет менеджеров тщательно продумывать обязанности каждого работника;

- устранение неопределенности при выполнении работы способствует проявлению инициативы работников, которую они, в противном случае, могут отказаться проявлять;

- облегчается оценка производительности и качества работы каждого сотрудника;

- облегчается координация усилий одного работника с усилиями других сотрудников.

Однако возможны ситуации, в которых слишком жесткая регламентация работы может оказаться вредной. Например:

- в малой организации, где каждый работник должен быть готов подменить другого;

- когда особенно необходима гибкость в работе;

- когда организация претерпевает изменения.

Документом, который регламентирует меру ответственности работника, его права и обязанности, является должностная инструкция. Должностная инструкция – это те критерии, которые должны помочь менеджеру при решении вопроса «Кому поручить данную работу?».

11) Единоначалие и двойное подчинение. Обычно желательно, чтобы каждый работник имел одного непосредственного начальника. Это известно как принцип единоначалия. В условиях единоначалия людям легче понять, что от них ожидается. Двойное подчинение зачастую приводит к недоразумениям. Однако даже в жестких бюрократических структурах между членами организации существуют неформальные связи, наличие которых означает, что многие работники работают более чем на одного человека.