Структура организации может принимать одну из форм: она может быть либо традиционной иерархической структурой, группирующей персонал по функциям, либо структурой, имеющей множество линий подчиненности, каковыми являются матричные структуры или проектные команды. Следует помнить, что любая, даже самая продуманная структура рано или поздно перестает быть адекватной. Развитие информационных технологий и возрастающая ответственность за удовлетворение нужд потребителя – только часть из множества факторов, под действием которых изменение структуры становится неизбежным. Какая бы структура не сформировалась в организации, она всегда, наряду с достоинствами, имеет и свои недостатки.
Различают следующие типы структур: 1) функциональные; 2) по типу продукта или услуги; 3) по географическому признаку; 4) проектные команды; 5) матричные; 6) неформальные.
1) Функциональные структуры
Разделение персонала на группы зачастую основывается на функциональном принципе (рис. 5.1). Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом. Конечно, всем этим людям необходимы контакты с работниками других служб, но чаще всего им приходится обмениваться информацией с коллегами, поэтому целесообразно объединение их в один отдел. Например, главному технологу легче будет координировать деятельность специалистов по разработке технологий, если эти специалисты будут объединены в технологический отдел.
Рис. 5.1. Функциональная структура
При описании функциональной структуры в качестве элементов используются функции, задачи, операции, а связи являются информационными или определяющими их иерархическую подчиненность. Такая структура наиболее характерна для предприятий и фирм, в которых необходимо четкое разделение функций по отделам и службам. Каждое производственное подразделение специализируется на выполнении строго регламентированного объема работ и имеет явно выраженную специализацию. Такое разделение функций значительно упрощает управление подразделениями при решении конкретных производственных задач.
2) Структура по типу продукта или услуги
Многие предприятия, особенно крупные, предпочитают объединять между собой работников, ответственных за выпуск одного вида продукта или представление одного вида услуги. Такая структура позволяет крупной фирме (предприятию) уделять конкретному продукту (услуге) столько же внимания, сколько ему уделяет внимания небольшая фирма, выпускающая один вид продукта. По такому принципу строятся, как правило, структуры медицинских учреждений, особенно коммерческой направленности (рис. 5.2). Объединение специалистов узкого профиля дает возможность обеспечить более качественное обслуживание клиентов, возможность проведения конси-лиумов.
Структуры по виду продукта или услуги (страховые фирмы, социальное обеспечение населения и т.п.) обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителя при создании товаров (услуг) и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять.
Рис. 5.2. Структура по типу услуги
По данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы, организованные по типу продукта или услуги, достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции (услуги), чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может, это происходит потому, что в такой структуре четко определена ответственность за предоставление той или иной услуги, производство конкретного продукта. Личная ответственность всегда является мощным мотивационным стимулом.
3) Структурирование по географическому признаку
В структурах этого типа работники объединяются в группы по принципу единства географического положения, подразделения создаются для отдельных регионов, стран или целых континентов. Структурирование по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большое значение. Проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Структура по географическому принципу
Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель – рынок
Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Языковые и культурные различия, являющиеся естественным препятствием для обмена информацией, служат дополнительным обоснованием географического принципа группирования работников. Региональные структуры облегчают решение проблем, связанных с местным законодательством, нуждами потребителей.
В то же время, организации, структурированные с учетом географического расположения, могут столкнуться со следующими трудностями:
- информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;
- возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах, особенно в службах поддержки: кадровой, компьютерной, финансовой и т.п.
4) Проектные команды
Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы.
Проектные структуры формируются при разработке предприятием проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для осуществления данного проекта (и на время его выполнения) и ее члены могут работать в ней как полный рабочий день, так и неполный.
Каждый член команды имеет двойную подчиненность: он подчинен как руководителю своего функционального подразделения, так и руководителю проекта.
Двойное подчинение сотрудников в таких командах может породить ряд проблем:
- нарушается принцип единоначалия. Однако на практике последствия этого нарушения не слишком серьезны. Член проектной команды продолжает подчиняться начальнику своего функционального подразделения, внося определенный вклад в работу своего подразделения;
- если работники все свое рабочее время отдают работе в проектной команде, то реинтеграция в функциональное подразделение после завершения проекта может оказаться затруднительной. За время выполнения проекта, если оно было достаточно продолжительным, руководитель функционального подразделения обычно бывает вынужден реорганизовать работу своего персонала или принять новых работников. По этой причине многие работники сопротивляются включению в проектные команды.
Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов.
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой XXI века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.