История промышленной социальной психологии началась с вы­явления центральной проблемы: какая деятельность — индивиду­альная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гг. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925) изучалось преимущество коллективных  способов организации работ перед индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.

Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35 — 40 % ниже, чем у тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперирова­нию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда, в группе возрастает на 10 % за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперирова­нием на основе разделения труда, стала открытием в промыш­ленной социальной психологии.                  

Вторым открытием в объяснении феноменов группового пове­дения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского исследователя Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927— 1932 гг.). Было выявлено, что производительность труда зависит, прежде всего, от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а, прежде всего, потому, что таково общее мнение, выразителем которого в  группе является лидер. Этот означало, что в профессиональной группе складывается своя, неформальная (персонализованная) структура межличностных отношений, которая и определяет по­ведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего, отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производи­тельности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их об­щего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быст­рого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30— 50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70 — 80-х гг.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют, прежде всего, развитие тех или иных моделей группового поведения:

• Профессиональная сработанность группы, формируемая  только в результате определенного опыта совместной работы. Она проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности, что оказывается для развитой профессиональной группы само собой разумеющимся.                                     

• Морально-психологическая сплоченность, при которой фор­мируются нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на ос­нове общности представлений о самих себе. Типичным примером таких профессиональных групп являются команды космических кораблей, где слишком велика цена ошибки.

• Профессиональная согласованность и межличностная со­вместимость, предполагающая «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности», психологическую готовность работников сотрудничать с каждым и за каждого. Эти два фактора необходимы, например, в бухгалтерском отделе, где каждый работник ведет свое направление по всем подразделениям (расчет зарплаты и налогов по зарплате; расчет других налогов; ведение учета по основным средствам и МБП и др.), но в то же время  выходит из своей узкой специализации в смежные, приобретая новый навык и новый опыт. Его профессиональ­ная зона может значительно расширяться, и он становит­ся все более ценным специалистом, работу которого надо по достоинству оплачивать.

Факторы профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности составляют ядро профессио­нальной группы. Графически это представлено на рис. 5.2.

Если оба главных фактора совмещены пропорционально, то это и есть показатель высшего развития профессиональной группы, которая имеет, как правило, сильного руководителя — лидера.

В менее развитых профессиональных группах позиции лиде­ра могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован, прежде всего, на межличностные от­ношения, то в такой группе они могут доминировать над дело­выми, т.е. деловые отношения могут перерасти в эмоционально привлекательные или эмоционально непривлекательные, осо­бенно в женских группах, и тогда конфликт оказывается неизбежным. Но и жестко выраженный противоположный вариант не желателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными.

Рис. 5.2. Модели группового поведения

Можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность работы профессиональной группы: це­леустремленность и демократичность. Они задаются уже руково­дителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — труппа» может проявляться в совместном обсуждении управлен­ческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руко­водителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работ­ников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факто­рами, по которым можно оценить успешность ее работы: продук­тивность и удовлетворенность результатами труда. Они являются показателями и профессионально-групповых усилий, и того, на­сколько человеческий ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конеч­ным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:

· групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

· квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей; 

· требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

· открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;

· взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

· половозрастной состав;

· внутригрупповые межличностные коммуникации, наруше­ние которых может сбить рабочий ритм, темп работ и сни­зить качество;

· лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лиде­ром оказывается кто-то из работников;            

· постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, ко­торая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе ана­лиза многочисленных ситуаций (Ф. Бородкин, Н. Коряк, 1989 г.). Одна из них такова (печатается в сокращении).

Управленческая ситуация

Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а перево­дчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В кон­це каждой недели руководитель проводил совещание группы, оцени­вал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благо­дарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих  статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все  дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Её переводы оказались высокого качества, а объем ра­боты значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать само­стоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произош­ло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плеча­ми. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувст­вовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчи­цы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности — причес­ки, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений, а дальше стали открыто об­винять ее в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель ус­покаивал ее, что все изменится к лучшему, однако, ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на тради­ционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал пре­кратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжела­тельное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокра­щаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчи­цы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к сущест­вующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем», и задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за его качество. Результат оказался неожиданным: четыре пе­реводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руко­водитель остался работать с инициативной переводчицей.

Эта ситуация раскрывает все внутригрупповые отношения. Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадаются в результате неприятия этой нормы. Во-вторых, в таких группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе с лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения. В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, то группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться. В-четвертых, каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. А в приведенной выше ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудни­цы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе, и не понял, как и почему деловые  отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе; окончательно разрушил все отношения,  добившись пересмотра премиальной системы оплаты не в пользу группы.                                                

Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки.