Отклонения, выявленные в процессе анализа результатов текущего управления, имеют большое значение для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. Это связано с тем, что отклонения выступают в роли индикаторов, сигнализирующих о появлении на предприятии «узких» мест. Вместе с тем, в условиях ограниченности ресурсов гораздо более важное значение имеют критические отклонения. По мнению авторов пособия, одним из основных результатов реализации концепции контроллинга является установление иерархии целей развития предприятия. В частности, это должно означать необходимость согласования краткосрочных и стратегических задач. С учётом этого критические отклонения должны характеризовать такие изменения выходных параметров, которые обусловливают необходимость корректировки стратегической позиции предприятия.

К настоящему времени сложились два основных подхода к определению стратегической позиции предприятия: рыночный и ресурсный. Основные черты названных подходов приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Сравнительная характеристика рыночного и ресурсного подходов к диагностированию стратегической позиции предприятия

Учитывая характеристики, содержащиеся в табл. 6.1, можно сделать вывод о том, что применение рыночного  или ресурсного подхода будет корректным только при условии соблюдения соответствующих ограничений. Более универсальным, а потому более обоснованным в большинстве случаев является использование подхода, предусматривающего интеграцию рыночного и ресурсного подходов (рис. 6.1).

Из рис.6.1 видно, что успех деятельности предприятия зависит от наличия у него ресурсов, отвечающих требованиям микросреды. В свою очередь, наличие таких ресурсов приводит к успеху лишь в том случае, если они положительно влияют на решения потребителей о приобретении товаров предприятия.

Регулирование потенциала предприятия может осуществляться посредством целенаправленного изменения объема и структуры используемых ресурсов, а также за

счет расширения присутствия на уже освоенных или новых рынках. Проблема выбора между имеющимися и вновь разрабатываемыми ресурсами и рынками может быть проиллюстрирована с помощью ресурсно-рыночного портфеля (рис.6.2).

Преимущество ресурсно-рыночного подхода заключается, на наш взгляд, в том, что его применение нацелено на позиционирование предприятия в общем процессе создания ценностей с учетом наличия ограничений по располагаемым ресурсам. Производство товаров или услуг сопряжено с необходимостью формирования цепочек ценностей, которые объединяют важнейшие виды  экономической деятельности, обеспечивающих создание потребительных стоимостей (рис. 6.3)

Для определения рационального способа участия предприятия в общей цепочке ценностей предлагается выделять ключевые компетенции предприятия. В результате должен быть определен информационный ресурс, который, во-первых, содержит опыт, знания и навыки о способе управления располагаемыми ресурсами, а, во-вторых, участвует в формировании наибольшей доли потребительной стоимости конечного продукта или услуги.

Кроме того, С. Праалад и Г. Хэмэл отмечают два дополнительных свойства ключевой компетенции доступа к новым рынкам:

· во-первых, она должна давать потенциальный доступ к рынкам;

·

во-вторых, от конкурентов должны требоваться большие затраты и усилия для копирования ключевой компетенции.

В настоящее время в экономической литературе сложилось представление о том, что для выделения ключевой компетенции необходимо осуществить определенную последовательность действий (рис. 6.4).

Для получения количественных оценок компетенций может быть использован подход, предложенный В.С. Ефремовым и И.А. Ханыковым. В этом случае анализ начинается с установления взаимосвязей по трем группам парных отношений:

1) отношения «свойства продукта – требуемые ресурсы»;

2) отношения «ресурсы – способности»;

3) отношения «способности – компетенции».

Следует отметить, что под способностями в рассматриваемом случае понимаются конкретные бизнес-процессы, осуществляемые в связи с производством соответствующих товаров или услуг.

Если обозначить:

Х ={х₁, х₂, х₃ …, х_n}- множество свойств товаров или услуг;

У = {у₁, у₂, у₃ …, у_m} – множество ресурсов;

Z = {z₁, z₂, z₃ …, z_k} – множество способностей;

С = {с₁, с₂, с₃ …, с_l} – множество компетенций,

то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами:

{XY};             {YZ};             {ZC}.

Пример установления взаимосвязей между внутренними условиями ведения бизнеса в оптовой компании показан на рис.6.5. При этом направления стрелок указывают направления оцениваемых воздействий. Штрихпунктирными линиями показаны связи, которые подлежат оцениванию.

В дальнейшем для получения количественной оценки влияния некоторой способности на формирование каждого свойства товара или услуги необходимо рассчитать средневзвешенное значение степени использования ресурсов в процессе реализации этой способности. При этом в качестве «весов» выступают оценки влияния ресурсов на формирование каждого конкретного свойства товара или услуги. В результате выражение, рекомендуемое для использования в расчётах, можно записать следующим образом:

{х_i z_j} = .

Например, с учётом оценок, показанных на рис. 6.5, получим:

;

.

В конечном счёте, должна быть составлена матрица {ХZ}, значения элементов которой рекомендуется округлять до целых чисел (рис. 6.6).

Наконец, для определения влияния компетенций на свойства товаров или услуг применяется соотношение:

{х_i с_j}= .

В результате может быть получена матрица {ХС}, показанная на рис. 6.7.

Поскольку каждое свойство товара или услуги имеет разный вес для их потребителя, то для построения иерархии компетенций целесообразно рассчитать интегральные оценки:

,                                                       (6.1)

где с_j – интегральная оценка, рассчитанная для j-й компетенции; R_i – ранг i-го свойства, определяемый в порядке убывания значимости (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Результаты ранжирования свойств

Таким образом, соотношение (6.1) позволяет определить компетенцию, имеющую наибольшую интегральную оценку (с_j).

В рассматриваемом случае наибольшие оценки имеют две компетенции:

.

Это означает, что знание рынка и умение работать с клиентами вносят наиболее заметный вклад в формирование потребительной стоимости анализируемой услуги. Следовательно, установленные таким образом компетенции могут рассматриваться в качестве ключевых.

Сопоставление информации о ключевых компетенциях с информацией о рыночной конъюнктуре, на наш взгляд, позволяет обоснованно принять одно из решений (см. рис. 6.3). Содержание указанных решений приведено в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Характеристика основных стратегий развития организации