При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора ее элементов – подразделений, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления – понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: подразделения, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; задачи и функции, распределенные по всем звеньям; ответственность, полномочия и права, распределенные внутри организации и отражающее соотношение принципов централизации и децентрализации относительно разработки и реализации управленческого решения.

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура –  это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов –  либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала – цели, а затем –  механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, так как ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Применявшиеся ранее методы построения организационных структур управления характеризовались преобладанием типовых решений, их малым разнообразием, а также чрезмерно нормативным характером, что обуславливало механический перенос ранее применявшихся организационных форм в новые условия.

С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

· численность персонала (вместо целей организации);

· постоянный набор органов (вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях);

· упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;

· устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в рыночных условиях состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных структурных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций или финансово-промышленных групп с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т.п.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть представлена в общем случае как задача формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это –  многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа и моделирования организационных систем с субъективной деятельностью, в том числе используя неформализованные методы, ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Главным условием разработки адекватных организационных проектов является анализ и по возможности соблюдение принципов рационализации структуры организации. По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников или с применением экспериментальных и расчетно-аналитических методов.

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления осуществляются на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом тех­нологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий от­носится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодопол­няющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каж­дого типа производственно-хозяйственных организаций и для раз­личных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход пред­ставляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных ре­шений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управле­ния и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработ­ку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уров­ня организации управления производством, направленным на стандар­тизацию и унификацию организационных форм управления, ускоре­ние внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.

Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемы­ми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклоне­ния в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных спе­циалистов с привлечением ее руководителей и других работников, для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления. Данный метод, являющийся наиболее гиб­ким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогии и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производ­ственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогич­ных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управле­ния, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и при­менение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, вы­полнение которых направляет деятельность специалистов при выра­ботке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочета­ние функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К таким описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ, и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффектив­ности организационных структур. Как правило, при этом осуще­ствляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствий системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности снижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответ­ственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверж­дать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой раз­работку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственнос­ти в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимо­связи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

Ø математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отноше­ния в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут слу­жить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

Ø графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графи­ческие отображения распределения функций, полномочий, ответст­венности, организационных связей. Они дают возможность анали­зировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных ви­дов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» вари­анты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совмест­но с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

Ø натурные модели организационных структур и процессов, за­ключающиеся в оценке их функционирования в реальных организа­ционных условиях. К ним относятся:

- организационные эксперименты –  заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях;

- лабораторные эксперименты –  искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;

- управленческие игры –  действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они по

Ø строены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функциони­рующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности инженерно-технических работников (ИТР) и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании рассмотренных методов. На стадии композиции наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организаци­онных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций важна  диагностика обследований и экспертное изучение организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от наличия возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упустить из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимно увязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления –  от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения горизонтали управления, т.е. скоординировать деятельность разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач, реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий отношения централизации и децентрализации в управлении.

Рассмотренные методы формирования организационных структур управления, появившиеся относительно недавно, должны рассматриваться в единой системе. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, принятии и практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.