Приведение организационной структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения ка­ких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в со­ставе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но следует помнить, что серьезная причина неудовлетворительной деятельности предприятия может заключаться в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить их нагрузку или не приводят к ощутимому продолжительному облегчению, то весьма эффективными средствами решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все больше­го внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. В то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее.

Высший руководитель (или их груп­па) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализо­вать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразо­ваниями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организацион­ной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достиже­ние целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно её оптимальной формы, единственным вы­ходом является тщательное изучение этой структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.

О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структур управления свидетельствуют изменения, которые, как показал опыт, обычно пред­шествуют масштабному изучению организации, являются симпто­мом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта, при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разно­родные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принима­ют огромные размеры по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Научные достижения в обла­сти управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли –  производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные сис­темы, некоторые финансовые учреждения –  в действительности изменялись, коренным образом, благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных ус­ловиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений.

Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность ма­тричных организаций –  все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышлен­ных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые про­исходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к существенно новым средствам и методам руко­водства деятельностью в их прежней области. В любом случае наибо­лее вероятным результатом будет изменение главных задач управле­ния, а значит, и новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

· принимаются необоснованные стратегические решения;

· предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

· не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

· фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверси­фицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке про­екта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управле­ния предприятием.

Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопро­фильным или однородным, частным или государственным. Исполь­зуемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точ­ный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в боль­шой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установле­нием проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполне­ние задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономичес­кой и производственной структуры предприятия и ее основных ком­понентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в ко­торой функционирует предприятие или планируется его деятель­ность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут оп­ределить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития пред­приятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным мо­ментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воз­действие на организационную структуру путем определения приори­тетов ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различ­ное соотношение между эффективностью производства и нововве­дениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успеш­ность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее силь­ные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эф­фективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации яв­ляется оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьез­ную нехватку работников определенных специальностей невозмож­но восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в рас­пределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления –  планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль –  для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого отношения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.

И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения корректив в органи­зационную структуру управления должен предусматривать:

· систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

· разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

· гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

· последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

· поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.