В методологическом плане важно определить методику, с помощью которой оценивается эффективность организационной структуры управления. Одним из наиболее значимых недостатков применявшихся методик оценки является их функциональная ориентация. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Подобных проблем в области организации управления, требующих комплексного, согласованного решения на творческой основе, возникает все больше в условиях повышения взаимосвязанности и динамизма всех звеньев экономики, ускорения научно-технического прогресса, развития региональных и международных социально-экономических отношений.

Системный подход, подчеркивая важность научно – обоснованного определения функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.

С позиций системной методологии в иерархичности структур организации замечают следующие принципиальные недостатки[1]:

[1] Подробнее см.: Смолкии А.М. Менеджмент: основы организации. М.:ИНФРА-М, 2001. С. 51-59.

• большинство из них построено по графическому принципу «виноградной кисти». Здесь иерархия довлеет над функцией управления. По сути, из всех видов организационных связей управления на графе иерархического построения структуры видны лишь вертикальные связи «управление – подчинение». Не обозначены связи реализации других узловых функций управления: планирования, организации, контроля, регулирования. Даже если они предполагаются как компоненты вертикальных связей, то здесь отсутствуют связи координации, согласования, коммуникации между элементами системы;

• в многоступенчатых иерархических построениях как в линейных, так и в функциональных структурах значительно удлиняются цепочки прохождения команд или цепи связей. Все это снижает адаптивность системы к изменениям внешней среды.

Однако системный подход позволяет сформулировать некоторые принципы анализа и проектирования структур управления:

1) функция первична — структура вторична;

2) построение структуры управления как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления;

3) полнота соответствия, которая означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления;

4) сокращение цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд;

5) управляемость и делегирование полномочий;

6) авторегулирование и самоорганизация в элементах системы;

7) предел автономизации (самостоятельности).

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой –  насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

– его производительность при переработке информации;

– оперативность принятия управленческих решений;

– надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов;

– адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление.

Сокращение численности административно-управленческого либо промышленно-производственного персонала организации, расцениваемое в качестве одного из важных подходов к повышению экономической эффективности организации, должно быть объективно обоснованно с точки зрения эффективности решения не только текущих, но и стратегических задач, отражающих цели организационной системы.

В теории организации, особенно в части проектирования организационных систем, при исследовании связи между структурой, целями и технологией организации выделяют два подхода:

1) сравнительный анализ, осуществляемый главным образом социологами естественной ориентации в теории организации;

2) системное проектирование, разрабатываемое приверженцами концепции организации как искусственной социотехнической системы и сторонниками административной теории управления.

При сравнительном анализе всегда исследуется не одна организация, а группа. При этом отдельная организация рассматривается как системная целостность, которая выступает единицей анализа. При анализе не уделяют особого внимания структурному и техническому разнообразию элементов, составляющих организацию. Менее влиятельное крыло в этом подходе иногда выделяет в рамках организационной целостности и дополнительные компоненты анализа (подразделения и рабочие группы). Одной из главных задач сравнительного анализа является установление типов изучаемых организаций. Организационная система обычно описывается в терминах некоторых общих структурных и технологических характеристик:

• уровень сложности и формализации отношений;

• степень централизации;

• уровень интеграции рабочего потока и др.

Выбранные для анализа структурные и технологические переменные рассматриваются как концептуально различные, но причинно связанные между собой. Конкретная организация (система) описывается как точка в многомерном пространстве, координаты которой фиксируются через местоположение характеристик на соответствующей оси координат. В итоге получают типологию организаций. Внимание в рамках выделенных типов сосредоточивается на типичных моделях (образцах) поведения социальных элементов. Процесс нахождения этого образца облегчается в результате использования линейных статистических методов (корреляционный, регрессивный анализ и др.).

При сравнительном анализе проводится интенсивное изучение нескольких систем, что позволяет сделать общее заключение о различных системах. При этом его слабой стороной является то, что не учитывается детальное проникновение в суть. Специфика подхода заключается в том, что исследуются существующие модели взаимосвязи между переменными, а не изобретаются новые.

Системное проектирование принципиально отличается от сравнительного анализа. Во-первых, оно предполагает, что организационная система не может быть понята без точного определения внутриорганизационных компонентов и их взаимосвязей. В частности, структура и технология рассматриваются как взаимозависимые аспекты единой проектируемой социотехнической системы. Особое внимание уделяется взаимосвязи между переменными и спецификой ситуации в системе. Этот метод способствует проникновению в механизмы работы организации,  но в то же время не позволяет провести  сравнительное теоретизирование, так как исследование проводится всегда в одной конкретной организации и в определенный период.

Во-вторых, при системном проектировании не осуществляется измерение структурных и технологических переменных и не определяется их взаимосвязь путем статистического анализа.

Системное проектирование — это процесс, посредством  которого генерируется конфигурация организации на основе информации о технологическом производственном потоке. Организационная цель или стратегия рассматривается как основа формирования организационной структуры и комплекс взаимозависимых технических действий. Для создания иерархической структуры применяют различные административные правила в целях обработки информации по разным  видам деятельности. Единой методологии для обработки переменных, сбора данных или оценки результатов в рамках данного подхода не создано. Выводы основываются на личном, консультационном опыте. Наконец, при системном проектировании главным образом изобретаются новые организационные связи, а не объясняются существующие.

С методологической точки зрения в единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристикой системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

• группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление;

• группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, включая непосредственные результаты и затраты управленческого труда;

• группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции и т.п.;

1) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

2) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень специализации, стандартизации и формализации функций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.

Критерием работы аппарата управления является достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создается или существует организационная структура. Вместе с тем эффективность работы аппарата управления определяется возможностью качественно и с минимальными затратами переработать весь объем информации, необходимый для выработки управленческих решений и своевременной их реализации. Таким образом, критерий эффективности организационной структуры управления должен строиться на основе конечных показателей деятельности организационной системы и учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.

При сравнении различных вариантов организационной структуры нужно учитывать полноту и устойчивость достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит эффект, который должен быть получен от реализации мер за планируемый срок.