Процесс организации включает в себя: общие соображения относительно планов и целей, определение главных задач, разделение общих задач на более мелкие, размещение ресурсов и указаний по более мелким задачам, оценку результатов реализации функций организации. Менеджеры должны по кругу повторять эти шаги. В процессе такого повторения они добиваются обратной связи, которая помогает им совершенствовать существующую организацию. Подобно планирующей системе, организующую систему тоже можно изобразить в качестве подсистемы в общей системе менеджмента Главная цель организующей подсистемы состоит в обеспечении достижения цели общей системы менеджмента путем предоставления рационального подхода к использованию ресурсов. «Вход» включает часть людей, денежных средств, материалов и оборудования; «процесс» — соображение относительно планов и целей, формулирования главных задач, разделение главных задач на более дробные задачи, размещение ресурсов и установок, касающихся более дробных задач, оценку результатов стратегии организации; «выход» — завершение организации.

Одна из главных проблем при любых попытках осуществления функции организации заключается в том, что менеджеры должны выбрать подходящую для каждого конкретного случая структуру. Под структурой понимается система связей между ресурсами управляющей системы. Цель структуры состоит в обеспечении условий для наиболее рационального использования каждого ресурса в процессе достижения управленческой системой намеченных ею целей. Организационная структура представлена прежде всего средствами графической иллюстрации, которая называется схемой организации. Как правило, схема организации конструируется в форме пирамиды, где участники, занимающие верхние ступени, обладают большей властью и ответственностью, чем участники организации, занимающие более нижние ступени, — вплоть до основания пирамиды. По типу организационные структуры делятся на формальную и неформальную (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Формальная и неформальная организационные структуры

Формальная структура — это отношения между организационными ресурсами, как они определены управляющей системой. Она представлена, прежде всего, схемой организации. Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набора функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации управленческих функций в организации. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие управленческий процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше стандартизация, тем меньше новшеств каждый участник должен вносить в конечный результат труда. Стандартизация не только способствует альтернативному поведению участников, но даже устраняет для них всякую необходимость рассматривать какие-либо альтернативы.

Многие виды взаимодействий между участниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов — таких, как общий интерес или баланс интереса группы участников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. Неформальная структура характеризуется как комплекс неформальных отношений, устанавливающихся между участниками предприятия в процессе совместной деятельности. Неформальные отношения устанавливаются естественным путем и моделируются на основе индивидуальных норм, ценностей и социальных связей. Неформальная структура сосуществует с формальной.

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы определении порядка и условий ее функционирования и реализуется двумя путями — через административно-организационное управление и через оперативное управление¹:

• административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распре деление функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;

• оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие управленческих решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

• распределение ответственности между участниками;

• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

• организация информационных потоков;

• выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:

• размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная);

• производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

• характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

• сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или международный рынок);

• масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.);

• характер интеграционного объединения (концерн, финансово-промышленная группа и др.)

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их  полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

На современном этапе идет формирование таких структур управ­ления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. Можно выделить основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе стратегии развития фирмы (рис. 7.5).

В принципах управления:

• периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;

• усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

В аппарате управления:

• перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;

Рис. 7.5. Направления и причины перестройки организационных структур управления

• реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся;

• выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;

• изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале;

• усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций;

• усиление активности в реорганизации научно-производственных наукоемких отраслей;

• создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

В функциях управления:

• усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и техни­ческой политики;

• усиление контроля за качеством продукции на всех этапах — от разработки продукта до его серийного выпуска;

• придание приоритетного значения информатике и экономиче­скому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники;

• придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;

• привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участие в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления;

• поощрения работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления;

• усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимодействий с другими подразделениями компании и с функциональными службами;

• повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

В хозяйственной деятельности:

• изменение технологического процесса;

• применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением;

• углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-производственном сотрудничестве;

• создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

Следует заметить, что функция организации — это обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей подсистем, а также установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними (рис. 7.6).

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур фирмы, подразделения, участка, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти — руководителями различных рангов, то функция организации выступает, прежде всего, как форма установления связей между ними. Однако поскольку каждым таким руководителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий.

Реальные организационные отношения между участниками — это всегда многообразные отношения между людьми со всеми их личностными качествами, представлениями о профессионализме, нормах морали и этики, культуре и т. д. Недооценка этой стороны функции организации может повлиять, прежде всего, на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализуемый характер, связаны с. творчеством (например, внедрение научно-технических, производственных, финансовых нововведений). Таким образом, организационные отношения между людьми превращаются в: взаимоотношения между системами, и наоборот.

Рис. 7.6. Установление управленческих отношений и связей

В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Поскольку организационная деятельность синтезирует все виды деятельности в системах, такие системы часто называют организованными, а управление в таких системах — организационным.

Предмет организаторской деятельности — социально-экономические системы, целенаправленные процессы их систематизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60—80%), поэтому по отношению к руководителям нередко применяется понятие «организатор коллектива» (рис. 7.7).

Организаторская деятельность –  это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Организаторская деятельность аналогична общей функции управления «организации». Данная функция может выполняться объектами и субъектами организа­ционной деятельности.

СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект –  это источник управленческого воздействия, а объект –  приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия, представленного в виде набора функций или задач. Аналогично и в теории организации. Субъект организаторской деятельности является источником воздействия на подчиненных по функциям организаторской деятельности. Как известно, функция «организация» относится к общим функциям управления. Она входит в состав всех конкретных функций управления. Кроме того, при большой трудоемкости эта функция может быть разделена на ряд подфункций (рис. 7.8).

Рис. 7.7. Организаторская деятельность менеджмента

Можно сказать, что субъект организационной деятельности выполняет в рамках требуемых от него функций следующие управленческие процедуры: «принимает решение», «утверждает», «организует выполнение».

Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет такие процедуры, как: «подготовка решения», «согласование решения» и все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: «получить задание» или «его сформулировать», «провести информационную работу», «провести совещание», «сдать выполненную работу заказчику» или «использовать ее в своей организации» и т.д.

Таким образом, субъекты организаторской деятельности выполняют действия из набора функций, подфункций, процедур и операций (рис. 7.9).

Понятия «субъект» и «объект» организаторской деятельности являются относительными, а не абсолютными. Так, начальник цеха завода является субъектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в то же самое время он объект по отношению к генеральному директору завода. Субъект организаторской деятельности может быть одновременно и своим объектом, т.е. он может выполнять работу, данную самому себе. Даже рядовые работники могут быть коллективным субъектом организаторской деятельности в форме собрания акционеров, депутатов Государственной Думы

и т.д. Таким образом, взаимоотношения субъектов и объектов организаторской деятельности можно представить в виде круга (рис. 7.10).

Субъектами организаторской деятельности в компании могут быть отдельные лица (главный механик, начальник цеха и др.), коллективный орган компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешний орган (например, пожарная служба города).

Субъектами организаторской деятельности на уровне страны в Российской Федерации являются: Президент, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, Председатель Правительства, федеральные министры и т.д. (см. Приложение 1).

Осознание каждым человеком своих прав и обязанно­стей как субъекта и объекта отношений гармонизирует его деятельность.