В развитом гражданском обществе почти общепризнанно, что бизнес обязан играть активную общественную роль, а вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителей бизнеса в такой же степени, как и вопросы эффективности производства. Видный современный социолог и экономист Р. Мертон указывает на необходимость для современного бизнесме­на видеть интересы трех групп, зачастую несовпадающие, но от удовлетворе­ния которых зависит будущее организации: это интересы собственников фир­мы (акционеров), потребителей продукции (покупателей) и сотрудников фирмы. Определение целей организации — должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» — представ­ляет собой важнейший нравственный вопрос, который решает руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре предприятия определяет его устойчивость, обеспечивает долгосрочные интересы, эта исти­на с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком. Р. Мертон подчер­кивает, что такой нравственный выбор «во многом определяется системой цен­ностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколь­ко на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руко­водителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и со­циальной ситуации» /5, с. 257/. Главе процветающей американской фирмы «IВМ» Томасу Уотсону-младшему принадлежат такие слова: «Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоро­вом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех реше­ниях и мероприятиях».

Культурологический подход, т.е. исследование процессов, происходя­щих на предприятиях через призму культуры фирмы, выделение культуры фир­мы в качестве ведущего фактора, определяющего специфику фирмы, особенно­сти взаимодействия работников, требования к работникам и отношение к ним, применяет Р. Рюттингер.

В основу типологии культур, разработанной Дил и Кеннеди и приводимой Р. Рюттингер, положена специфика вида деятельности, что позволяет говорить об аналогии с подходом В. Верховина к типологизации экономического поведе­ния фирмы.

Условиями, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприя­тия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рын­ком, как это показано на рис. 6.2.

           

Рис. 6.2. Схема специфических отраслевых культур

Здесь же приводятся суждения о дифференциации требований к работ­никам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур:

· культура торговли относится к торговым фирмам, сбытовым организа­циям, маклерским конторам по продаже недвижимости, финансовым организациям и отчасти к фирмам-производителям компьютеров. От ра­ботников требуется максимизация количества деловых контактов с кли­ентами, настойчивость в поиске выгодных сделок. Поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагма­тичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать ре­шения и проверять их на практике, коммуникабельность. Обычно речь идет о молодых людях, мотивированных принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их успеш­ную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, при­дание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т. е. недо­статочная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживае­мым фирмой и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирова­ния, сложностями в формировании корпоративной культуры;

· культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, имеющим дело с ценными бумагами, платежными сред­ствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, в рекламных и венчур­ных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и по­лучение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуют­ся предприимчивые работники, молодые как по возрасту, так и «по состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и аг­рессивные качества, твердость, соревновательный дух, отсутствие эмо­ций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Для таких людей характерна неспособность к коллективному труду, наличие при­чуд и суеверий, склонность к азартной игре. Работники мотивированы ма­териальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», рабо­той «на износ», требующей постоянного напряжения;

· административная культура характерна для организаций сферы об­служивания, сервиса, присуща предприятиям хорошо защищенных отрас­лей, крупным, стабильно работающим фирмам и некоторым банкам, стра­ховым компаниям. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не резуль­тату, а форме. Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахо­ваны, общение и поведение — церемониально-субординационное, много­численны ритуалы, четко проработаны и соблюдаются правила распорядка. В работниках поощряется аккуратность, основательность, ос­торожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зави­сит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии на­чальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее сла­бая связь с обществом и плохая репутация в обществе;

· инвестиционная (инновационная) культура присуща организаци­ям, ориентированным на будущее, — нефтяным компаниям, инвестици­онным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени — армии и промышленным предприятиям, занятым изготовлением средств произ­водства. В работниках ценится основательность, осмотрительность, тер­пеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руковод­ство потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, при­нимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и требований к работни­кам, констатация влияния культуры организации на воспитание работников, некоторое сходство терминов, используемых для описания культуры организа­ции, с теми, что используются при описании поведения человека.

Отечественный подход к культуре предпринимательства в настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком и, по-видимому, не может счи­таться адекватным реальности ввиду отсутствия системных совпадений изуча­емых объектов, т.е. экономических, политических, правовых и прочих условий существования предпринимательства, внутренней и внешней среды самих предприятий. В связи с этим представляется полезным рассмотрение отече­ственных подходов к решению проблемы культуры в производственной сфере, сложившихся в советское время.

В отечественной науке о труде превалировали понятия «культура про­изводства» и «культура труда». Культура труда понималась как состав­ная часть культуры народа, определялась культурным уровнем работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дис­циплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми. Куль­тура труда как явление относилась к личности работника. Культура произ­водства воспринималась как сложное явление, в котором проявляются все звенья системы: культурный человек — наука — техника — производство. Состав культуры производства включал культуру условий, средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников /4, с. 47/. Мы считаем такой подход к культуре организации более адекватным состоянию отечественной экономики и методологически правильным по следующим со­ображениям:

· Рассмотрение всех элементов, определяющих культуру предприятия, а не только факторов духовной культуры, которым уделяется сейчас основ­ное внимание в развитых странах, представляется более системным. Дей­ствительно, материальные элементы культуры предприятия оказывают столь же сильное влияние на конечные результаты и имидж фирмы, как и духовные, но они невидимы потребителю продукции и менее доступны для оценки. Предприятие с низкой материальной культурой труда может пустить пыль в глаза клиенту, но для серьезных деловых отношений не годится. Отношения на доверии в условиях сокрытия информации о со­стоянии средств производства построить не удастся, а значит, не удастся и привлечь клиентов для длительного сотрудничества, что является зало­гом успеха в бизнесе. Чуть ниже мы обоснуем этот тезис.

· По-видимому, концентрация внимания на духовной культуре предприни­мательства в западных странах отражает их высокий уровень в обеспече­нии материальными элементами культуры. Здесь уместна аналогия с при­менением систем стимулирования работников: если в США уровень удовлетворенности физиологических потребностей (по теории А. Маслоу) составляет 90 %, потребности в безопасности на 70 %, потребности в уважении на 40 %, а в самоактуализации всего на 15 %, то там и прихо­дится применять потенциал высших потребностей, поэтому столь попу­лярны теории МакКлелланда и Герцберга. У нас же пока у большинства населения не обеспечены витальные потребности, а наиболее сильным и ожидаемым стимулом остается оплата труда.

· Понятия «культура производства», «культура труда» — более привычны для многих отечественных предпринимателей, которые получили образо­вание в советский период.

Приведем определения основных элементов культуры производства, как они предлагаются А.А. Погорадзе:

· культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. В этом элементе культуры производ­ства рассматриваются характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетичес­ких условий труда;

· культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в произ­водство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уро­вень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой про­дукции, использование передовых методов труда, оценки его результа­тов, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передо­вая техника требует передовой организации;

· культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;

· культуру управления определяют методы управления, стиль руковод­ства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как дос­тояния фирмы, профессионализм управленцев, в том числе, коммуника­тивная компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т. д.;

· культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю куль­туру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологичес­кую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества.

Подход А. Маслоу к отображению потребностей человека представляется продуктивным для демонстрации структуры и взаимосвязи элементов культу­ры предприятия. Только в этом случае пирамида получается «двуглавой», по­скольку в культуре фирмы различается ее внешне направленная и внутренняя составляющие (рис. 6.3). Такое отображение элементов культуры фирмы не может претендовать на универсальность, применимость к каждому конкретно­му предприятию. Уникальность организаций проявляется, в частности, в непов­торимости всех элементов культуры и путей их развития. Однако, в общем слу­чае, при рассмотрении элементов и их целесообразного соотношения, выработке отношения к материальным элементам как базисным, в значитель­ной степени определяющим элементы духовные, эта схема представляется полезной.

Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношение культур: элементы культуры личности влияют на ее ожидания и представления о культуре будущего места работы. Источником конфликта может быть разный уровень культур субъектов организации. Про­гноз успеха будущего взаимодействия должен включать и прогноз культурных особенностей партнера по общению, будь то личность, группа или организация.

Пример удачного соотношения культуры организации и культуры поведе­ния сотрудников, внутренней и внешней культуры корпорации показывают пе­редовые японские компании. Как правило, у них сформулированы миссия и базовые цели, установлены основы политики, или средства, используя которые компания стремится к достижению базовых целей; кодекс поведения сотруд­ников, элементы которого пропагандируются, воспроизводятся, рассматрива­ются как критерии оценки деятельности. Р.Л. Кричевский приводит данные об элементах культуры корпораций Японии, полученных в результате исследова­ний, проведенных Т. Коно на 269 предприятиях /3, с. 149 – 152/.

Рис. 6.3. Схема элементов культуры организации по уровням

Базовые цели японских компаний:

1. Служение обществу, организации

1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь

1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание

1.3. Процветание корпорации

2. Справедливая прибыль

3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия

4. Благосостояние работников, уважение к работнику

Общая политика определяется следующим образом:

1. Прогрессивность, активность, созидательность

2. Аналитический, научный подход

3. Высокая производительность

4. Прогресс технологии корпорации

Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:

1. Отношение к компании

1.1. Преданность

1.2. Благодарность (а как должна себя вести корпорация по отношению к сотрудникам, чтобы они были ей преданы и благодарны?)

2. Отношение к работе

2.1. Усердие

2.2. Ответственность, исполнение долга

2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость

2.4. Чувство гордости за свою работу

3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным

3.1. Сотрудничество

3.2. Приязнь и учтивость

4. Отношение к себе

4.1. Здоровье

4.2. Прилежание

4.3. Бодрость

4.4. Моральная устойчивость.

Высокие моральные качества сотрудников как залог процветания корпора­ции являются предметом постоянной заботы. Так, в компании «Мацусита элек­трик» на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдох­новить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Таков собственно адаптационный период для новичков этой компа­нии, включающий и профессиональную, и социальную адаптацию, и включение в структуру собственных ценностей, целей, основных элементов культуры ком­пании. Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с ритуалами и другими условиями внедрения и поддержания корпора­тивной культуры, ее проникновения в психику персонала, его мотивацию.

Приведем также деловое кредо компании «Мацусита электрик».

Миссия:

а) быть членом промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) изготавливать дешевые, «как воздух», электробытовые приборы.

Базовые цели:

а) рост, благодаря взаимной выгоде компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

д) участие всех работников компании в ее управлении.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»):

а) обеспечение высокого вклада фирмы «Мацусита» в промышленность;

б) честность и преданность;

в) гармония и сотрудничество;

г) борьба за улучшения;

д) учтивость и скромность;

е) адаптация и восприимчивость;

ж) признательность.

Можно ли найти сейчас в нашей стране компании, имеющие аналогичное дело­вое кредо и похожие результаты, и не является ли этот пример еще одним доказа­тельством необходимости и эффективности восприятия персонала как главного достояния организации, а всей организации — как коллективного члена общества?

Повторим, что на отношение к персоналу, на содержание кадровой политики определяющее влияние оказывают особенности восприятия персонала руко­водителем организации, уровень и структура его личной культуры.

Подходы к управлению организацией и ее организационной структуре

Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизован­ную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу (по Друкеру).

Подходы к управлению:

· подход с позиций выделения различных школ в управлении включает школу научного управления (Ф. Тейлор), школы административного уп­равления (А. Файоль), человеческих отношений (Э. Мэйо и М.П. Фоллетт) и наук о поведении (Арджирис, Лайкерт, МакГрегор, Герцберг), ко­личественный подход (экономико-математические методы);

· процессный подход — рассматривает управление как непрерывную се­рию взаимосвязанных управленческих функций;

· системный подход — руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структу­ра, задачи и технология, ориентированных на достижение различных це­лей в условиях меняющейся внешней среды;

· ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различ­ных методов управления определяется ситуацией.

Альтернативные варианты организационных структур:

· бюрократическая организационная структура;

· департаментализация: функциональная (элементы организации имеют четко определенную задачу и обязанности), дивизиональная оргструктура (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, меж­дународная);

· адаптивные оргструктуры (проектная организация — временная струк­тура, матричная организация).

При департаментализации важное значение имеет разделение труда по го­ризонтали (какие задачи должно решать каждое подразделение) и по вертика­ли (где какие решения принимаются).