Стратегический план банка довольно сложно оп­ределить с точки зрения включаемой в него информации, поскольку содержание планов не у всех банков совпадает. Кроме того, план имеет существенные различия на разных ор­ганизационных уровнях: вопросами разработки стратегии за­нимаются не только на корпоративном уровне организации, но и на уровне структурных подразделений. В то же время стратегический план должен включать следующие обязатель­ные компоненты.

1)  Цель, или миссия, банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании, устанавливая то, к чему банк стремится, затрагивая все уровни организационных подразделений и очерчивая круг их деятельности.

2) Задачи представляют собой расшифровку цели и характеризуются измеримостью и конкретностью. Поэтому следует установить их планируемый размер. Задачи могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (например, ROI — рентабельность инвестиций, ROA — рентабельность активов) и по более конкретным показателям (например, объем, эффективность и качество услуг).

3) Исходное положение рынка должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характе­ризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

4) Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, - это чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется конкурентоспособно­сти. Эта оценка проводится на этапе анализа рыночных воз­можностей, а еще более конкретно — при анализе микросре­ды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или сла­бости можно, только имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, ка­чества и цен на оказываемые услуги.

5) Оценка опасностей и возможностей: стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также рыночных возможностей достижения целей и задач в ка­ждом из сегментов, в которых банк действует или только на­меревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкуренто­способности.

6) Стратегия развития инвестиционного портфеля определяет приоритетные направления вложения средств для каж­дого участка рынка, где действует банк. Стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для таких участков рынка и размер средств, необходимых для достиже­ния этих целей.

7) Стратегические изменения в регулируемых факторах необходимы, поскольку рыночные условия меняются доволь­но часто и неожиданно. Все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. Поэтому в нем отража­ется набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения плана. Для осуществления изменений разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

8) Ожидаемые финансовые результаты - это возможный итог деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке. Стратегический план должен быть детализирован в разре­зе каждого организационного уровня банка. Определены три

уровня планирования. Иерархия банковских планов схема­тично приведена на рис. 8.2.

Рисунок 8.2 – Иерархия  банковских планов

Особенности рыночного сегмента - отправная точка стра­тегического планирования. Однако все уровни тесно взаимо­связаны, и какие-либо изменения на любом из них сразу же сказываются и на других. Поэтому планирование на разных уровнях нельзя рассмат­ривать раздельно. Планы, составляемые на корпоративном уровне, служат базой для планирования на уровне подразделе­ний, которое, в свою очередь, влияет на выработку интегриро­ванной корпоративной стратегии. Структура банковской орга­низации (уровень подразделений) может оказывать влияние на изменения в рыночной стратегии на уровне рыночного сегмен­та. Кроме того, изменение организационной структуры банка под контролем менеджмента не может не сказаться на измене­ниях в процессе планирования на корпоративном уровне.

Однако установление трех уровней планирования несколь­ко условно, поскольку планы, разрабатываемые на уровне под­разделений, уже ориентированы на выработку стратегии в от­ношении рыночного сегмента, в котором действует та или иная структурная единица банка. Кроме того, не все банки обладают разветвленной сетью подразделений. В этом случае целесооб­разно говорить только о корпоративном уровне планирования и о планировании на уровне рыночного сегмента, которое фактически и осуществляется на уровне подразделений.