Главная проблема управления поведением работников в ком­мерческой фирме заключается в том, чтобы продвинуть их из сбытовой ориентации в конъюнктурную, откуда легче перейти к формированию маркетинговой поведенческой среды. Этот переход можно отслеживать через систему оценочных показателей, фиксирующих определенный уровень поведенческой культуры, которая может быть различной в каждом подразделении.

В холдинге, где разрабатывалось восемь проектов, оказалось, что только один из них работает в режиме маркетинговой ориентации. Остальные работают в смешанных режимах. Диагностика показала, что руководитель этого проектного подразделения полностью ориентировал сотрудников на маркетинговую поведенческую культуру. Это видно из данных табл. 9.1. Ему были предъявлены три блока суждений в горизонтальном сопоставлении, которые он должен был либо отбросить как незначимые (-), либо выбрать как значимые (+).

Таблица 9.1

Ориентация руководителя проектного подразделения

Это подразделение было единственным производством в холдинге и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформ­лении на разных языках, престижные годовые отчеты, индиви­дуальные сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, по­этому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов, чтобы в течение года окупить за­траты. И их проект «заработал».

Самым парадоксальным оказа­лось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к подразде­лению было осуждающим, потому что на его работу требовалось привлечение значительных финансовых ресурсов.

Ориентация подразделения на маркетинг была подкреплена программой привлечения клиентов, которая разрабатывалась все­ми сотрудниками и была для них руководством к действию.

Точкой отсчета в маркетинговом «запуске» проекта стали встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там им объ­ясняли задачи подразделения, преимущества на московском рынке, способы использования международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. В случае получения позитивного ответа происходит обмен визитными карточками с основной контактной персоной. При негативном ответе сотруд­ники пытаются найти его причину.

Основным направлением работы с клиентом является директ мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по те­лефону с клиентом и напоминает, где состоялась предыдущая встреча, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. При этом делается попытка назначить скорейшую встречу, на которой клиенту будут объяснены преимущества со­трудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европей­ский уровень организации и стиля работы, качество предоставляе­мых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступ к по­лучению информации от международных партнеров и др.).

Перед телефонным звонком проводится классификация кли­ентов. Сегментация происходит на основе вида их деятельности. Один имидж-консультант может работать с несколькими сегмен­тами, контролировать их потребности, проводить консультации.

После первого телефонного разговора сотрудники сосредото­чиваются на центральной группе клиентов и назначают кон­трольное время, до которого можно откладывать переговоры.

В процессе работы осуществляется постоянная связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями, которые рассматриваются как потенциальные клиенты (организаторы выставок, презентаций, торжеств и шоу, а также декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, можно расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнавать из первых рук о новых приемах работы. Размещение рекламы в профессиональных журналах и престижных справочниках является такой же важной работой, как и организация презентаций фирмы. За каждым клиентом закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю.

Стратегию формирования клиентской базы в подразделении определили следующим образом:

•   потенциальный клиент;

•   сделавший заказ первый раз;

•   сделавший заказ второй раз;

•   сделавший заказ третий раз;

•   постоянный клиент-заказчик;

•   клиент—приверженец фирмы.

На каждой «ступеньке» важно выяснять, какой процент клиентов имеется на каждую неделю и на каждый месяц, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль каждый из клиентов приносит, почему может изменяться прибыль, какие методы стимулирования применять к любой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.

Именно в ответах на эти вопросы и стала формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления подразделени­ем. Но централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя подразделения, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов его сотрудников.

И тогда консультант с руководителем подразделения составили программу анализа рисков, с которыми уже столкнулись и с которыми могут столкнуться в будущем. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги по укреплению статуса подразделения в холдинге и усилению позиций на рынке.

Анализ рисков был проведен на этапе «Запуск», когда объем продаж постепенно должен был нарастать, после чего ожидался их сезонный спад (табл. 9.2). Потом начинался второй этап, который был назван «Задействованность опыта» (август—декабрь 1998 г.), тогда должен  был  начаться  нарастающий  подъем  (табл. 9.3).