Последние полтора-два десятилетия в управленческой науке прошли под знаком инноваций и человеческих ресурсов. Для обес­печения успешного существования в условиях прогрессивного усложнения внешней среды, возрастания темпов ее изменения и

ужесточения конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление скрытых ресурсов. Из всех органи­зационных ресурсов именно человеческий ресурс открыл наиболь­шие возможности для повышения эффективности функциониро­вания организации. В связи с этим произошли и происходят зна­чительные изменения во взглядах на персонал, на методы рабо­ты с ним, на управление персоналом вообще, что нашло отраже­ние в современной литературе по менеджменту и в соответству­ющих университетских курсах.

Особое внимание следует уделять новым поколениям работ­ников и их потенциалу. Молодое поколение – граждане до 21 года – активно начинает трудовую жизнь. Оно вообще не знает другой эпохи, кроме эпохи информатизации. Оно появилось на свет и выросло в ней, это оставило на нем отчетливый отпечаток. Оно на «ты» с сетью (Интернет) и технологиями работы в ней, как минимум, уверено в себе, если не самоуверенно, независимо, вос­приимчиво к новому, активно и привыкло мыслить не иначе как глобальными категориями. И, как правило, оно знает о компью­терах, Интернете, вирусах и прочем заметно больше, чем его родители, учителя и – что очень важно отметить – многие началь­ники. Поэтому, поступая на службу, молодые люди нового поколе­ния создают серьезные проблемы для сложившейся администра­тивной системы управления. Однако обойтись без них уже нельзя: без них нового качества организация может не приобрести вооб­ще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов.

В ближайшие десятилетия все больше людей и организаций начнет понимать, что не только техника или здания составляют важнейшие активы компании. Люди – важнейшая и весьма надежная форма капитала. Это, конечно, вовсе не означает, что «человеческий капитал» фигури­рует в балансовом отчете. И, тем не менее, руководители предпри­ятий должны явно и по достоинству ценить своих сотрудников и учитывать связанный с ними потенциал. Квалифицированный и активный работник всегда стоил и сейчас стоит многого. Однако представители новых поколений работников имеют существен­ные достоинства, которыми не обладали кадры прошлых поко­лений.

В связи с этим новые работники обоснованно требуют зак­лючения с ними новых типов контрактов, условия которых для многих работодателей еще не совсем привычны. Для этих работ­ников, например, вообще не имеет значения, работает человек в штате или по совместительству, дома или постоянно в офисе. На первом плане для них должны быть нормальные взаимоотноше­ния, взаимная поддержка, доверие, выполнение обязательств и коллективизм. И в этом смысле многим руководителям предсто­ит принять, может быть, очень нелегкие решения.

Для любой компании важно разработать такую систему раз­вития персонала, в которой явно будет учитываться ценность каждого работника во всем комплексе его свойств и качеств и его фактической ценности будет придаваться соответствующее значение. В частности, во многих компаниях речь, прежде всего, должна идти о существенной демократизации управления, в том числе и в вопросах владения предприятием.

Это приведет к тому, что через некоторое время сотрудники будут рассматриваться не только как рабочая сила, но и в каче­стве «инвесторов интеллектуального капитала». В свою очередь, и фирмы должны вкладывать в этот ресурс средства, чтобы по­стоянно не только поддерживать его на уровне, но более того, развивать в темпе научно-технического прогресса. Так, во время глубокого кризиса, в который попала компания IBM в конце 1980-х – начале 1990-х гг. и когда она год за годом несла миллиардные убыт­ки, миллиардные же дополнительные инвестиции были сделаны именно в обучение персонала для преодоления кризиса. Кризис был успешно преодолен.

В промышленно развитых странах уже ощутимы инвестиции в «человека». Так, в США совокупная доля инвестиций разных компаний в кадровый потенциал страны составляет около 15 % валового внутреннего продукта (ВВП), что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения.

В нашей стране спрос на квалифицированных работников со знанием информатики и умеющих грамотно управлять инфор­мационными ресурсами постоянно растет, и еще в течение ряда лет будет существенно превышать предложение. Поэтому необ­ходимо в рамках стратегического менеджмента в каждом учреж­дении создавать предпосылки для формирования обстановки привлекательности роста квалификации работников, обеспечи­вать соответствующие условия и планировать этот рост.

В задачах анализа информационной системы и принятия ком­плексных решений по вопросам ее использования и развития сле­дует включать кадровые ресурсы в состав моделей, описываю­щих ИС, аналогично другим видам ресурсов. Так, если  F – мно­жество функций, решаемых с участием персонала, R и А – мно­жества имеющихся в распоряжении технологических ресурсов и приложений соответственно, то в состав мо­дели системы должны быть включены также и кадровые ресурсы в форме множества показателей квалификации (Q), отражающих уровень обученности персонала в соответствии с требованиями применения работников на их рабочих местах. Таким образом, кадровый ресурс определяется следующими множествами:

(F, R, A, Q).

Формализация введенных множеств – проблема мо­делирования конкретной ИС. Для кадровых ресурсов она реша­ется по аналогии с определением других видов ресурсов, например технологических. Если на множествах F, R, А и Q может вычисляться некоторый функционал, отражающий обобщенные требования (потери, риск, выигрыш) к работе ИС с учетом затрат всех видов ресурсов, то это даст возможность ставить задачи развития, со­вершенствования и проектирования. Минимизация функциона­ла позволит принять кадровое решение, оптимальное по показателям риска или потерь, его максимизация – решение, оптималь­ное относительно выигрыша.

Правда, до формальных моделей при управлении кадрами дело доходит далеко не всегда, поскольку в вопросах, связанных с кадрами, много слабоформализуемых обстоятельств. Хотя, в частности, структурные особенности организации можно пытать­ся формально описать, тем более что вопросам организации и реорганизации часто уделяется заметная роль при поиске наи­высшей эффективности фирмы. Можно привести некоторые со­ображения, касающиеся, прежде всего работы в условиях реорга­низации фирмы, когда продуктивность персонала может суще­ственно снизиться.