В соответствии со сказанным ранее должен быть составлен итоговый доклад по вопросам стратегического планирования ИС. Он должен содержать, в частности, следующие данные:

· маркировку «угловых колонн» будущей сферы приложения ОИ: основополагающие решения, цели и принципы органи­зации ИС;

· сервисные предложения подразделений ОИ: имеющиеся ре­сурсы и услуги, цены и условия их предоставления;

· общий обзор единой для всего предприятия концепции пост­роения ИС (архитектура и ландшафт приложений, представ­ление предусмотренных к реализации ИС, распределение за­дач между подразделениями ОИ и пользователями);

· описание структуры организации ОИ (иерархическое упоря­дочение и расчленение подразделений ОИ, компетенция и от­ветственность подразделений ОИ, подразделения-пользова­тели и органы контроля и координации ИС, а также комму­никации);

· общий обзор использования ресурсов (погребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, спе­цифицированный по годам для отдельных ИС и ресурсов, а также сгруппированный по годам и видам ресурсов;

· характеристику стандартов и исходных данных в области при­менения методов и инструментов при планировании, разви­тии, обслуживании и эксплуатации ИС, а также в области ра­боты с пользователями;

· сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финан­совый план.

Построение стратегического плана сферы ОИ — всегда весь­ма трудоемкое, сложное и ответственное мероприятие. Если оно предпринимается предприятием в первый раз, его вообще лучше осуществить, как показывает опыт, при помощи привлеченного со стороны консультанта. Множество аргументов говорит в пользу такого решения:

· это и опыт выполнения проектов сто­ронними специалистами;

· и накопленный ими потенциал методов и инструментов, убедительность (разъяснение противоречивых представлений в организации);

· а также свобода от «производ­ственной слепоты».

Только синтез этих качеств гарантирует оптимальный для организации и приемлемый для всех участников долгосрочный план в области ИС. Большое значение, как в фазе анализа, так и позднее в фазе стратегического планирования имеет активное сотрудничество подразделений-пользователей, подразделений планирования на предприятии или подобных им (комитетов по ИС, комиссий по ОИ) и руководства предприятия.

Стратегические планы в области ИС только тогда имеют пер­спективу на успешную реализацию, когда они оформлялись со­вместно с работниками, которые, в конце концов, должны осуще­ствлять эти планы (см. далее раздел 7). Часто на предприятии уже существуют сложившиеся, но различающиеся представления о дальнейшем развитии ОИ, которые к тому же не обсуждены над­лежащим образом и не документированы, а их сторонники нахо­дятся в состоянии конфронтации. Внешний советчик является, поэтому во многих случаях катализатором, модератором, третей­ским судьей для реформ, а также экспертом и писцом в одном лице.

Планы дальнейших разработок в области ИС могут формироваться силами работников предприятия на основе первого варианта плана, составленного с привлечением внешних специалистов, но с соблюдением отмеченных условий. При этом должно составляться столь же подробное описание всех фаз и действующих условий, как это было установлено сторон­ним проектировщиком. Описание всех фаз и действующих условий должно проводиться руководителем отделения ОИ с привлечением имеющихся на предприятии спе­циалистов с интервалом один или два года. За счет этого осуще­ствляется целенаправленное развитие стратегического плана предприятия. В заключение следует подчеркнуть необходимость по-прежнему руководствоваться приведенными рекомендациями при выполнении стратегического планирования во всех его фазах.