Причин, по которым продуктивность фирмы может быть не­высокой, всегда много. Руководители организаций, преодолевая недостатки, обычно начинают проводить реорганизацию компа­нии. Однако очень часто в таких случаях путают причину и след­ствие. Подобную меру ни в коем случае нельзя рассматривать как основное средство решения проблем, так как в условиях реорга­низации снижается продуктивность работы персонала.

Во время реорганизации работники перестают думать об ар­хитектуре систем, баз данных и сроках сдачи проектов. Они бес­покоятся о том, кто выиграет, а кто пострадает, а также о том, кто будет ими руководить. Пока новая структура не сложится, персонал не начнет работать с полной отдачей. То же можно ска­зать и о проявлении работниками инициативы. Если инициативу и заметят, в пылу реорганизации вряд ли кто-то позаботится о заслуженном вознаграждении, скорее, суматоха будет предлогом, чтобы оставить инициатора без вознаграждения.

Другим крайне нежелательным следствием реорганизации являются интриги сотрудников вокруг нового распределения обязанностей. Чтобы осознать во всей полноте пагубность этого фактора, достаточно посмотреть на структурную схему органи­зации глазами рядового клерка. Структурная схема организации обозначает границы долж­ностных обязанностей работника. Однако идеальных организа­ций нет, поэтому

ошибочным было бы думать, что служащие могут всегда четко это оценить. Практически в любой организа­ции есть люди, которые успешно уклоняются от любой работы; при этом все функции все-таки выполняются, видимо, за счет усер­дия других сотрудников.

До реорганизации, когда все установи­лось и идет своим чередом, никто не задумывается, что делает чужую работу. При изменении сложившегося распределения поручений до­верие, на котором прежде основывалось взаимодействие служа­щих, исчезнет вместе со старыми должностными инструкциями в связи с тем, что работники просто еще не привыкли к своим но­вым функциям. Возникнет реальная опасность срыва сроков, сни­жения качества работ и т.п. (не зря же китайцы говорят: избавь нас Бог жить в эпоху перемен). В связи с этими обстоятельствами крайне важно относиться к работникам максимально корректно и, по возможности. форма­лизовать как их качества и производительность, так и отноше­ния с ними во всех аспектах.

В отечественной практике информатизации недооценивается роль управления персоналом в интересах повышения эффектив­ности ИС. Это важно подчеркнуть, поскольку в наших структу­рах деградация именно этого ресурса происходит особенно заметно. В связи с этим у персонала, обеспечивающего работу ИС, складываются весьма своеобразные условия работы – как вне­шние, т.е. отношения с другими работниками фирмы, так и внутренние, т.е. ощущение работника от своего места на пред­приятии и от характера работы, а также и представление о про­грессе в вопросах личной квалификации и т.д.

Центральной фигурой в ИС на многих современных отече­ственных предприятиях является работник, называемый доста­точно часто, хотя, может быть, и не совсем точно, системным администратором. Круг обязанностей системного администра­тора в малой фирме всегда широк и почетен. Это, как минимум, администратор локальной сети, практический программист, офис-менеджер и машинистка.

Суть первой проблемы такого работника, по его ощущени­ям, в том, что он вязнет в своем не самом лучшем проекте и не может из него выбраться в силу желания доводить все до конца и не оставлять работу незаконченной. Коллектив фирмы крайне недоброжелательно относится к автору проекта, потому что пос­ледний, якобы, должен уменьшить штат фирмы. Следующая про­блема – неквалифицированность персонала. В результате возни­кает третья проблема – незаменимость. Такому работнику в та­ких условиях нет возможности даже просто уехать в отпуск – его не отпускают, потому что никто не может заменить его.

Описанная ситуация типична и хорошо знакома большинству технических специалистов с 10 – 15-летним стажем. Часто она яв­ляется прямым следствием менталитета самого работника и его позиции, а фирма и ее работники тут совершенно не виноваты. По-видимому, прежде всего, следует отметить, что этот работник неверно понимает свое место и свою роль на фирме: он считает себя системным администратором, в то время как по основному существу своему он должен быть информационным менеджером. Поэтому человек этот и ощущает себя не на своем месте, и счита­ет, что занимается не своим делом. Занимается-то он как раз сво­им делом, но плохо.

А то, что он считает своим делом (прежде всего программи­рование), может быть организовано иначе. В самом деле, бухгал­терская программа стоит всего несколько сотен долларов. Ад­министратор же, который тратит целый год на написание аналогичной (с высокой вероятностью существенно худшей, чем те, что продаются) программы, приносит фирме убытки в гораздо боль­шем размере, чем фирма понесет, заплатив за такую программу. Настоящий профессионал-менеджер ИС приложит все усилия, чтобы выполнять, прежде всего, именно свои управленческие обя­занности. Возможно, что у руководства фирмы взгляды на все происходящее будут иными, однако все равно рано или поздно потребуется решительный разговор такого специалиста с руко­водством.

Для обеспечения тыла перед таким разговором работнику, естественно, нужно подготовить на всякий случай вариант сме­ны места работы. В беседе с руководством

нужно, прежде всего, оговорить свои прямые служебные обязанности, определить пер­спективные и текущие задачи, причем руководство должно для начала хотя бы пообещать, что будет способствовать их реше­нию. В частности, нужно обусловить полномочия перед сотруд­никами.

Если руководство согласно на такие условия, нужно получить четкое представление о том, кто, за что, в каком отделе отвечает, кто какие обязанности должен выполнять. При этом выясняется, ради чего затевается вся эта информатизация в данном подразде­лении, сколько времени она займет, на какие этапы ее следует разбить, сколько она будет стоить, каких результатов на каждом этапе необходимо достичь и что это даст в ближайшей, а также в долгосрочной перспективе. В результате может появиться конк­ретный план работ, который должен быть, конечно, согласован с руководством.

Десять лет назад работник информационного отдела мог бы сказать, что все эти управленческие заботы – не его дело, и был бы прав. Сейчас же все изменилось: он даже и сказать этого не может, а если скажет, то будет не прав. В этой сфере, как и в лю­бой другой, всем нужно говорить с менеджерами на их родном языке, принимать решения и отвечать за их исполнение.

Жалобы на вопиющую некомпетентность сотрудников про­изводственных подразделений, все еще регулярно звучащие из сферы информатизации, вообще недопустимы. Появление таких жалоб — свидетельство некомпетентности информационного ме­неджера. Таким менеджером в какой-то мере должен быть любой системный администратор; по крайней мере, он должен по­нимать, что внедрение любой программы, помимо ее установки, означает соответствующее изменение обязанностей персонала, с которым нужно работать. Поэтому нужно представить руковод­ству перечень обязанностей сотрудников и пояснить:

· как они из­менятся с внедрением обсуждаемой программы;

· кому станет лег­че работать;

· у кого, наоборот, прибавится обязанностей;

· кому нужно прибавить зарплату;

· кого и на какие курсы направить.

Менеджер, отвечающий за свою работу, обязан все это выпол­нить.

Как показывает западный опыт, с внедрением новых орудий управления – компьютеров – производительность труда на про­изводстве повышается, но любая бюрократическая организация, в том числе и менеджмент, отвечает на это адекватным увеличе­нием документооборота, и в итоге все управленческие работни­ки остаются на своих местах. Так что и опасения или надежды по поводу сокращения персонала в управлении, скорее всего, бес­почвенны.