При составлении бизнес-плана важно понимать, что это всегда ите­рационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе вновь полученной информации и применения различных сценариев. При всем разнообразии бизнес-планов существуют определенные раз­делы, без которых невозможно доказать успешность предстоящего биз­неса. В бизнес-плане, посвященном коммерциализации научно-технической разработки, практически всегда присутствуют следующие разделы, необходимые для понимания системы организации разработки нового товара:

1) описание продукта с учетом конкурентных преимуществ;

2) производственный план;

3) организационный план;

4) маркетинговый план;

5) финансовый план;

6) анализ рисков.

Описание продукта. Конкурентное преимущество

Приводится название продукта (технологии, услуги), назначение продукта, краткое описание потребительских свойств (возможно, с ил­люстрацией). Причем недостаточно привести технические и иные ха­рактеристики. Предлагаемый продукт должен обеспечить собственное и жизнеспособное конкурентное преимущество. Поэтому самое главное при описании продукта – упор на новые уникальные свойства и указа­ние причин, по которым он заинтересует покупателей.

Для доказательства конкурентных преимуществ продукта обяза­тельно выявляется и анализируется диапазон подобных продуктов, предлагаемых конкурентами. В качестве конкурентов (аналогов) рас­сматривается уже существующая продукция, функционально близкая к предлагаемой. Представляются ссылки на источник информации об аналогах. На основе выполненного сравнения с аналогами приводится аргументация конкурентных преимуществ, позволяющих вытеснить с рынка имеющихся конкурентов. При описании конкурентных преиму­ществ осваиваемого продукта необходима доказательная информация о лучших возможностях по сравнению с конкурентами: четко (без раскрытия «know-how») выделяется то, что выгодно отличает от подобной продукции или услуг, уже имеющихся на рынке.

Выявляется отрасль, к которой относится предлагаемый продукт или его заменители. Анализируется положение дел в отрасли. Оценива­ется перспективность отрасли (стабильная, динамично-развивающаяся и т.д.). Указываются наиболее важные факторы для успеха (надежность поставок, обслуживание, стоимость и т.д.).

При коммерциализации научной разработки, когда велики риски, особенно важно, помимо основного назначения и основной области применения предлагаемого продукта, указать возможность модифика­ций, альтернативные области применения. Поэтому в разделе обычно описывается возможность диверсификации рынка – показывается логи­ческий переход от одного (основного) продукта к другим сопутствую­щим ему продуктам, то есть показывается широта областей примене­ния. Например, большинство технологий могут иметь применение в нескольких разных

секторах рынка, могут предлагаться не только тех­нологии, но и изделия, изготовленные с их помощью.

Производственный план

В разделе описывается полный производственный процесс. Указы­ваются предполагаемые объемы продукции при серийном производст­ве, сроки их достижения. Прогноз обычно делается на два-три года. Чтобы показать реальность производства необходимого количества продукта в определенные сроки с требуемым качеством, аргументиро­ванно доказывается:

· принципиальная техническая реализуемость проекта. В инно­вационном проекте обязательно указывается степень проработ­ки: наличие технической документации, опытные образцы;

· продуманность вопросов организации производства по тира­жированию продукции;

· обеспечение процесса производства ресурсами.

Ресурсное обеспечение прописывается очень детально. Обычно ис­пользуется следующая схема:

1) по результатам анализа производственного цикла определяются потребности в материальных ресурсах (площади, оборудование, сырье, материалы, комплектующие, электро- и теплоэнергия, вода);

2) на основании выявленных потребностей анализируется рыночная ситуация, выявляются оптимальные условия закупки требуемых ресурсов. Намечаются возможности альтернативных поставок по каждому из ресурсов. Оценивается удовлетворительность уровня цен, сроков поста­вок и т.д.;

3) прорабатываются способы приобретения ресурсов. Если частично или полностью производственный процесс реализуется подрядчика­ми и субподрядчиками, то их участие тщательно продумывается и прописывается в бизнес-плане. Указывается наличие договоренностей с каждым из них о поставках соответствующих ресурсов. Производится тщательный выбор наиболее выгодных поставщиков ресурсов (по низ­кой цене, оптимальному их качеству, срокам поставки). При рассмотрении каждого поставщика оценивается:

· период времени, в течение которого поставщик занимается данным бизнесом;

· минимальные и максимальные размеры поставок;

· соответствие поставок необходимым материалам и ресурсам

· (в количественных критериях);

· сроки поставок, меры по минимизации риска непоставки;

1) продумывается и описывается система контроля за своевремен­ностью поставок и мероприятия по разрешению проблем;

2) прорабатывается вопрос обеспеченности трудовыми ресурсами – производственным персоналом (по численности и квалификации);

3) описываются транспортные возможности и коммуникации по доставке соответствующих ресурсов;

4) предусматриваются расходы, необходимые для бесперебойного ресурсного обеспечения.

Организационный план

Организационный план знакомит с юридическим адресом, формой собственности, правовым статусом, типом организационной структуры предприятия. Кратко описывается обеспеченность кадрами, кадровая политика. Зачастую отражается сила и знание управленческой команды: их квалификация, образование, стаж работы. Указывается распреде­ление полномочий и ответственности, предполагаемый механизм при­нятия управленческих решений в аппарате управления предприятия, способ взаимодействия подразделений друг с другом. Такая информа­ция предоставляется для понимания того, каким образом работники бу­дут взаимодействовать при решении поставленных перед ними задач, как будет осуществляться координация и контроль деятельности.

Маркетинговый план

Главнейший вопрос бизнес-плана (зачастую и проблема) – доказать долю платежеспособного спроса, который может быть захвачен и со­хранен в рамках проекта по коммерциализации научной разработки. Предприниматель должен убедиться сам и убедить заинтересованных лиц в достаточной емкости и перспективах рынка.

Маркетинговое обоснование бизнес-плана обычно включает:

· анализ рыночной ситуации (детальное исследование потребителей и конкурентов, оценка емкости рынка);

· выявление сегментов (ниш), на которые может рассчитывать предприятие;

· стратегический рыночный план (стратегию и тактику поведения на рынке);

· приложения (документы, необходимые для обоснования сде­ланных предпосылок).

Для анализа рыночной ситуации проводят весьма дорогое марке­тинговое исследование. Перед его проведением определяются:

· основ­ные цели исследования;

· исследуемые объекты;

· исследуемое поле дея­тельности;

· границы исследования;

· источники информации.

В рамках исследования потребителей выявляется их мнение о пред­лагаемом продукте. Основной упор делается на выявление мотивации при покупке (роль цены, качества продукции и т.д.). По результатам выпол­ненного анализа указываются первоначальные потенциальные потреби­тели продукции (услуг). Основываясь на оценке достоинств производи­мого продукта, определяются:

· возможности варьирования ценами для получения максимальной прибыли;

· изменение покупательной способ­ности потребителей продукции.

Кратко излагаются результаты конкурентного анализа. Основной акцент делается на потребительские свойства конкурирующей продук­ции: основные характеристики, уровень качества и т.д. На основании сбора и анализа информации о конкурентах определяется:

· число пред­приятий, действующих в данном секторе рынка, в том числе крупных,

· степень насыщенности рынка конкурирующими товарами (с учетом заменяемости и сопоставимости);

· сопоставляются их слабые и сильные стороны в сравнении с предлагаемым продуктом;

· указывается предмет наиболее жесткой конкуренции (цена, качество, месторасположение, объем продаж, имидж и т.д.).

На основании детального исследования потребителей и конкурентов оцениваются рынки сбыта. Далее выявляются целевые сегменты рын­ков (ниши), которые можно занять, опираясь на конкурентное преиму­щество предлагаемого продукта. Приводятся характеристики целевых рынков, на которых может быть размещен продукт. Целевой рынок для технологического продукта обычно содержит данные об области­

деятельности, размере предприятия, ценовые критерии потребителя, требо­вания к качеству, способ принятия решения о покупке (на централизо­ванной основе, децентрализовано).

Характеристики целевого рынка для товаров народного потребления обычно включают следующие сведе­ния: возраст, пол, доход, образование, интересы, привычки, социальные установки, характеристику местности, где живут потребители.

К количественным характеристикам выявленного потенциального спроса на предлагаемый продукт, относятся:

· емкость рынка (потенциальный платежеспособный спрос) в на­туральном и денежном выражении, распределение по сегмен­там рынка;

· оценка распределения долей рынка между компаниями-конку­рентами, доля рынка, которую может занять продукт в ближайшее время и в перспективе;

· динамика рынка (анализ степени изменения спроса на продукт);

· планируемые объемы продаж;

· цена продукции и её сравнение с ценами конкурентов.

Прогнозные оценки подкрепляются аргументами. Опыт показывает, что маркетинговые исследования становятся убедительными для заин­тересованных лиц при соблюдении следующих условий:

1) применена обоснованная маркетинговая методика (норматив­ные или авторитетные методики);

2) доказана репрезентативность статистической выборки со ссылкой на источники исходных данных;

3) подтверждена солидность проведенных исследований (привлечение специализированных фирм, имеющих авторитет в этой области (название фирм, фамилии консультантов));

4) указаны источники информации о рынке (например, торговая палата, ассоциации, профессиональные журналы);

5) приведены документированные приложения исследования рынка (гарантийные письма о готовности при определенных условиях закупить продукт, заполненные и подписанные респон­дентами анкеты).

Особое внимание уделяется стратегиям ценообразования, которые определяются поставленными целями на текущий момент. Для новой разработки обычно главная цель – завоевать рынок. Традиционный подход к стратегии ценообразования при такой цели

– «высокое качест­во – низкая цена». В этом случае нужно показать способы сохранения прибыли – за счет большого объема продаж, невысоких накладных расходов. Впоследствии цели ценообразования могут измениться, например по­лучение максимальной прибыли. Описываются основные мето­дики расчета цены на товар.

Обязательно кратко описывается тактика продаж:

· политика обслу­живания потребителей;

· обучение персонала работе с потребителем;

· реклама;

· паблик рилейшнз.

Отмечаются методы продвижения продук­та на выбранный сегмент рынка – складские помещения, транспорт, квалифицированные продавцы, ответственное подразделение. Указы­ваются каналы распространения товаров – ориентация на возможные услуги оптовых и розничных торговцев или самостоятельное распро­странение продукции. Если предприятие собирается выпускать продукцию, требующую сервисного и гарантийного обслуживания, то описываются виды и сро­ки гарантийных обязательств. Указывается способ обслуживания: соз­дание специальной организации по обслуживанию (сервисного агентст­ва), оказание услуги продавцами, возвращение продукции производите­лю. Приводятся расходы на сервисное обслуживание.

Показываются планы организации рекламных мероприятий. Обыч­но в качестве способов реализации рекламной стратегии применяются специализированные издания, почтовые отправления, показ товара по телевидению, рекламные объявления в газетах, выпуск рекламных щи­тов и специальной рекламной литературы, использование рекламных агентств. Дается расписание с указанием цены рекламы. Обязательно указываются ориентировочные издержки на формирование системы распределения продукта и стимулирование продаж. Если реклама со­ставляет значительную часть издержек предприятия, отмечается, каким образом эти расходы компенсируются.

Финансовый план

В финансовом плане приводится информация о планируемых про­дажах и требуемых затратах, детально описывается, на что берутся средства. Главное назначение финансового плана – показать, что с уче­том всех возможных издержек прибыль реальна и имеет четкую коли­чественную характеристику.

В обоснование финансового плана, обычно прогнозируемого на 3-5 лет, входят несколько документов:

1) прогноз прибылей и убытков;

2) баланс денежных поступлений и платежей (анализ денежных по­токов);

3) бухгалтерский баланс на начало и конец работ каждого года (обычно для инновационного проекта, который предполагается реализовывать в рамках действующего предприятия).

Прогноз прибылей и убытков. План доходов и затрат в будущих периодах решает следующую за­дачу – показать, как будет формироваться и изменяться прибыль (обыч­но для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в расчете на год).

План будущих доходов определяется объемом продаж и ценой предлагаемого продукта (услуги). В данном разделе используются со­ставленные ранее прогнозы объемов реализации. Обычно приводится объем продаж предлагаемого продукта (услуги) по годам. Рассчитыва­ется планируемая себестоимость единицы продукции, на ее основании конкретизируется цена. Однако цена, как правило, не определяется только себестоимостью. Обычно цена назначается в зависимости от:

· присутствия на рынке аналогичных продуктов (услуг) конкурентов;

· возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменения) качества продукции.

Доходные планы определяющим образом зависят от способности осуществлять управление и контроль за ценами. По этой причине мно­гие инвесторы хотят знать тип системы управления ценами, которую собираются использовать в деле. Часто стратегии ценообразования опи­сываются в предыдущем разделе. Однако финансовый план должен включать краткое описание того, как будет достигаться, и поддержи­ваться уровень цен, кто будет отвечать за прослеживание колебаний элементов стоимости, как часто будет представляться соответствующая информация и как это будет влиять на бюджет.

Расходные планы предусматривают прогноз ассигнований на по­крытие производственных и иных издержек при выпуске продукции (выполнении услуги). Материальные, трудовые, производственные по­требности прогнозируются как можно точнее в рамках производствен­ного плана и переводятся в стоимостную форму. Одновременно преду­сматриваются ассигнования на покрытие других издержек (или

затрат на выполнение услуг). Торговые издержки включают расходы по транспортировке, хранению, рекламе и продаже в кредит. Общие и ад­министративные расходы включают зарплату управленческого персо­нала, представительские расходы, затраты на юридическую и бухгал­терскую помощь, арендную плату, коммунальные услуги, страховые взносы, телефонные переговоры и т.д.

Необходимо четко сформулиро­вать способы сокращения расходов. Иногда возникает несогласие по­тенциальных инвесторов из-за некоторых расходов (чаще всего это об­щие и административные расходы). Спорные положения должны быть полностью раскрыты и документально оформлены.

Указываются заложенный уровень инфляции, налоги и условия их оплаты. Проводится прогноз инфляции по видам затрат, оцениваются пределы ее изменения применительно к организациям – участникам про­екта. В разделе прописываются возможные противоречия между де­нежными потребностями и прогнозом прибылей в критических точках, например при предполагаемых снижениях продаж. Предлагаются пути разрешения этих противоречий.

Анализ денежных потоков. Баланс денежных поступлений и платежей – это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект в разбивке по времени. Главная его задача – прове­рить синхронность поступления и расходования денежных средств, бу­дущую ликвидность предприятия (т.е. постоянное наличие на банков­ском счете денежных сумм, достаточных для осуществления оплаты по обязательствам). Для проекта коммерциализации научных разработок прогноз денежных потоков может быть очень важен. В нем хорошо просматривается время и величина максимального денежного притока и оттока.

Бухгалтерский баланс рекомендуется составлять на начало и ко­нец первого года реализации проекта. Он показывает финансовое со­стояние предприятия в различные отрезки финансового года, детализу­ет использование и вложение финансовых ресурсов. Его обычно очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

Фундаментальную роль при анализе бизнес-плана играют числовые показатели, отражающие интегральную эффективность проекта. Форма подачи материала может быть любая: таблица по тексту, приложение и т.д. Важно, чтобы был ясный и полный набор показателей эффективно­сти проекта. Здесь должны быть именно показатели,

принятые в совре­менном инвестиционном анализе, а не произвольные показатели на ус­мотрение автора проекта. Показатели должны обязательно учитывать фактор времени – дисконтирование будущих доходов и расходов. Обя­зательно должны быть не только абсолютные, но и относительные по­казатели. Выбор нужных показателей и их правильный расчет во мно­гом убеждает инвестора в компетентности и добросовестности заявите­ля. Для определения эффективности проекта и принятие решения об инвестировании средств используются следую­щие показатели:

· чистая приведенная стоимость (NPV) при указанной ставке дисконтирования и периоде расчета;

· рентабельность инвестиций (PI) (индекс прибыльности);

· внутренняя норма дохода (рентабельности) на инвестиции (IRR).

В хороший бизнес-план включают также данные об анализе условий безубыточности предприятия. Определяется уровень продаж, при котором покрываются все расходы, связанные с коммерциализаци­ей научной разработки. После прохождения этой критической точки предприятие начинает работать прибыльно.

Анализ условий безубыточности предприятия позволяет найти с помощью имеющихся методов лучшее сочетание цены продукта, объе­ма его выпуска, реально планируемых продаж, доли и размера затрат предприятия. Определяется чувствительность показателей эффективно­сти к изменениям указанных параметров и т.д. С этой целью задаются различные значения цены и других приведенных параметров. По ним определяются предельно возможная прибыль, объемы продаж. Полу­ченные данные позволяют оценить, на сколько оптимизированы пред­полагаемый объем выпуска продукции и его продажа.

Корректно вы­полненный анализ условий безубыточности позволяет заложить по ос­ваиваемому продукту взвешенную политику по ценам, динамике нара­щивания объемов выпуска, структуре затрат на выпуск и реализацию. Доказательства такой политики обязательны, так как размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно не прогнозируется с высокой точностью. Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше запас прочности проекта, соответст­венно он лучше защищен от колебаний различных факторов, оказы­вающих влияние на результаты реализации проекта.

Постоянные издержки остаются на прежнем уровне, даже если предприятие по каким-либо причинам не выпускает продукт. К постоянным издержкам обычно относятся:

· арендная плата за землю, помещения и оборудование (если они не собственные, а арендуемые);

· амортизация основных фондов;

· выплата процентов по кредитам;

· оплата по тарифным расценкам труда персонала, нанятого по срочным трудовым контрактам;

· оклады штатных работников (в частности, администрации), включая тех, которые необходимы даже при консервации пред­приятия;

· фиксированные платежи за патенты и лицензии;

· налоги на имущество, находящееся на балансе предприятия;

· взносы по страхованию имущества;

· нетехнологические затраты воды, топлива и энергии (например, на обогрев помещений).

Элементы затрат, которые зависят от объема выпуска, пропорцио­нальны ему, квалифицируются как переменные издержки. Переменные издержки напрямую связаны с объемами выпуска продукта (услуги), так как непосредственно входят в стоимость каждой его единицы, пред­ставляя собой цены ресурсов, полностью потребляемых в процессе производства и (или) продаж продукта (услуги). Переменные издержки – это, как правило:

· затраты на сырье, материалы, комплектующие и другие полно­стью расходуемые при выпуске продукта покупные ресурсы;

· оплата по сдельным и аккордным расценкам труда персонала;

· взносы по страхованию грузов и контрактных рисков;

· издержки транспортно-складских операций;

· затраты на электро- и теплоэнергию, используемые в производ­ственных процессах;

· технологические затраты воды, топлива и энергии. Позитивным результатом анализа безубыточности считается ситуа­ция, когда планируемые продажи значительно выше, чем уровень безубыточности. В бизнес-плане обязательно должна быть обсуждена воз­можность снижения точки безубыточности в

случае уменьшения пла­нируемого начального уровня продаж. Следует также показать эффект от снижения себестоимости.

Анализ рисков

Любой прогноз сопряжен с определенным риском не совсем досто­верного предсказания ситуации, так как реальные условия могут суще­ственно отличаться от ожидаемых. Современная рыночная среда не­мыслима без риска. Под «риском» принято понимать проблемы, с кото­рыми может столкнуться бизнес, вероятность (угрозу) потери предпри­ятием в процессе осуществления определенной производственной и финансовой деятельности части своих ресурсов, недополучения дохо­дов или появления дополнительных расходов.

Чрезвычайно важно умение выявить риски всех типов, с которыми может столкнуться предприятие, источники этих рисков, момент воз­никновения. Хорошо проработанный бизнес-план всегда должен со­держать информацию о рисках. Они могут быть выделены в отдельный раздел, могут рассматриваться по ходу изложения разделов. Определе­ние и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию раз­работчиков и поднимают доверие инвесторов. Беря на себя инициативу в определении и обсуждении риска, руководство проекта (предприятия) дает понять инвестору, что оно реально оценивает ситуацию и будет преодолевать возможные трудности. Поэтому определение и обсужде­ние главных проблем и рискованных моментов позволяет продемонст­рировать трезвый и реалистичный подход, убеждающий инвестора в надежности вложения средств. Кроме того, это хорошая система само­контроля.

В бизнес-плане за описанием рисков должен следовать их анализ и план по упреждению или минимизации ущерба. Следует определить, какие из потенциальных проблем наиболее опасны для проекта (пред­приятия), и описать предложения по минимизации влияния неблагопри­ятных обстоятельств в каждой рискованной части процесса коммерциа­лизации научной разработки.

Анализ рисков выполняется с учетом следующих посылок:

· потери от риска независимы друг от друга;

· потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исклю­чением форс-мажорных обстоятельств);

· максимальный возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника проекта.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ может быть сравнительно простым. Его главная задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возни­кает и т.д., т.е. установить потенциальные области риска, после чего – идентифицировать все возможные риски. Количественный анализ рис­ка, т.е. численное определение размеров отдельных рисков и риска про­екта в целом намного сложнее. Чаще всего используются вероятностный анализ, SWOT-анализ, метод дерева решений, метод Монте-Карло. Эти методы позволяют заранее увидеть возможные по­следствия тех или иных вариантов действий участников процесса ком­мерциализации разработки в условиях изменяющейся макроэкономиче­ской среды. В итоге можно получить количественно выраженный ответ, касающийся запаса финансовой прочности той или иной стратегии раз­вития предприятия, выраженной в проекте.

Все факторы, так или иначе, влияющие на рост степени риска в про­екте, можно условно разделить на две группы: объективные и субъек­тивные. К объективным факторам относятся факторы, не зависящие непосредственно от самого предприятия: инфляция, конкуренция, поли­тические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины и т.д. К субъективным относятся факторы, характеризующие непосредст­венно предприятие, где выполняется коммерциализация научной разра­ботки: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень производительности труда, степень кооперированных связей и т.д. Сре­ди субъективных рисков практически всегда рассматриваются ситуации сокращения объема продаж или задержки с достижением запланиро­ванного уровня производительности. В проекте коммерциализации на­учной разработки иногда целесообразно продумать риск отсутствия консенсуса между разработчиком и производителем.

Мероприятия по преодолению рисков обычно излагаются сначала применительно к конкретному виду риска, затем описываются общие способы снижения рисков, конкретизированные в соответствии с ис­ходными условиями. Типичная схема для предприятия, коммерциализующего научно-техническую разработку, выглядит следующим образом:

· производственный риск;

· финансовый (кредитный) риск;

· инвестиционный риск;

· рыночный риск;

· управленческий риск.

Производственный риск – риск некачественной технологической реализации в промышленных сериях или повышения себестоимости продукта. Причины могут быть самые разные:

· превышение запланированных затрат разработки и производст­ва продукта, например, из-за удорожания материалов и люд­ских ресурсов;

· невыполнение графика производства продукта;

· сложности и задержки в получении сырья, материалов, непо­ставки сырья и комплектующих.

В рамках производственных рисков в ряде случае присутствуют риски, связанные с типом продукции, например:

· задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика строительства;

· задержка поставки оборудования;

· непредвиденные нарушения в производственном процессе;

· поздний запуск производства в связи с использованием сезон­ных сырьевых материалов;

· непредвиденные остановки производства во время ввода в эксплуатацию и приемки контролирующими органами;

· отсутствие сырья, материалов, комплектующих изделий.

Как правило, мерами по снижению производственных рисков явля­ются четкий контроль за ходом производственного процесса, усиление влияния на поставщиков путем их диверсификации.

Финансовый (кредитный) риск – риск невыполнения предприятием своих финансовых обязательств перед инвестором из-за неосуществленных прогнозов финансового плана. Финансовые риски могут быть вызваны высоким уровнем инфля­ции, кризисом неплатежей, необходимостью снижения цены из-за дей­ствия конкурентов.

Наиболее распространенный способ борьбы – динамичное измене­ние плана маркетинга, в том числе и ценовой политики, планирование финансовой безопасности на предприятии, выражающийся в превыше­нии планируемых объемов продаж над расположением точки безубы­точности.

Инвестиционный риск – риск недополучения и потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов. Это может быть связано с возможным обесцениванием инвестиционно-финансового портфеля, трудностями, возникающими при получении необходимых банковских кредитов. Наиболее эффективный способ борьбы – привлечение как можно более широкого круга разноплановых инвестиций (внебюджет­ных фондов, зарубежных венчурных фондов и т.д.).

Рыночный риск – риск неправильной оценки спроса на произво­димый товар, риск неприятия нового, связанный с действиями конку­рентов, появлением аналогичных товаров (услуг) и т.д. Его последствия – уменьшение размеров и емкости рынков, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.

Основными мерами снижения рыночных рисков могут быть: систе­матическое выявление конъюнктуры рынка, динамичное изменение стратегии и тактики работы на рынке, эффективная политика в сфере ценообразования, создание каналов товародвижения (дистрибьюторской и дилерской сети), формирование положительного имиджа пред­приятия, проведение рекламных компаний и т.д.

Управленческий риск – риск неадекватного менеджмента, уменьшаемый путем правильного подбора управленческой команды.

Среди общих мероприятий по снижению рисков обычно рассматри­ваются следующие:

· планирование дублирующих мероприятий;

· организационные меры профилактики рисков (например, для минимизации риска сбоев в графике железнодорожных перево­зок материалов и комплектующих предусматривается запасная программа транспортировки изделий авиационным или авто­мобильным транспортом);

· страхование у вызывающих доверие страховых компаний. На­чинает применяться так называемое генеральное страхование от всех видов рисков, правда пока крайне редко, потому что оно доступно лишь при регулярном и достаточном финансиро­вании и удорожает проект до 30 % суммы страхуемых потерь.

Обычная практика распределения риска заключается в том, чтобы сделать ответственным за риск того участника проекта, который в состоя­нии лучше всех рассчитывать и контролировать риски. Однако в жизни часто бывает так, что именно этот партнер недостаточно крепок в фи­нансовом отношении, чтобы преодолеть последствия от действия рисков.

Резюме

Обычно бизнес-план содержит примерно 50 страниц. Поэтому в полном объеме он изучается только при большой необходимости. На начальном этапе решение о том, насколько интересен предлагаемый проект, принимается после прочтения резюме. Резюме читает значи­тельно больше людей, принимающих решения, чем сам бизнес-план.

Резюме – это предельно сокращенное изложение бизнес-плана с минимумом специальных терминов. Резюме пи­шется после составления бизнес-плана и помещается в начале. Его на­значение – заинтересовать разработкой, убедить предполагаемого инве­стора (или другого заинтересованного лица) в необходимости прочи­тать полный бизнес-план.

В резюме предельно кратко излагаются:

· суть проекта: его цели и потенциальная эффективность;

· возможность реализации проекта в конкретных рыночных условиях;

· менеджмент;

· объем требуемого финансирования проекта, в том числе объем вкладываемых собственных средств;

· потенциальные выгоды от инвестирования в проект: объем про­даж, издержки производства и сбыта, норма прибыли, сроки окупаемо­сти и возврата инвестированных средств;

· особенности маркетинговой политики, оценка основных перспек­тив бизнеса, необходимые инвестиции, способы возврата средств.

Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению того, что будет сделано, за счет чего, почему именно этот продукт (в отличие от продукта конкурентов) захочет приобрести покупатель. Потенциаль­ные инвесторы с первых слов краткого описания предлагаемого проекта должны убедиться в его экономической эффективности и возможности реализовать задуманный проект.

Чрезвычайно важно, чтобы резюме произвело благоприятное впе­чатление. Оно должно быть написано как объяснение громадных пре­имуществ проекта первому попавшемуся, то есть должна быть полная ясность во всех аспектах проекта. В противном случае да­же читать бизнес-план никто не станет.