В рыночных условиях хозяйствования внешняя среда функционирования предприятия постоянно изменяется под действием многочисленных факторов. Соответственно и предприятие, приспосабливаясь к изменениям рыночной конъюнктуры, вынуждено вносить коррективы в свою продуктовую стратегию. Данная корректировка неизбежно влечет за собой необходимость реорганизации материально-технической базы производства, а вслед за ней возникает необходимость адаптации к новым условиям производства и персонала предприятия.

Новые условия производства изменяют требования, предъявляемые к персоналу предприятия. Новые требования, в свою очередь, обусловливают необходимость управления процессом изменения численности персонала, его структуры и качественных показателей с целью обеспечения прежнего либо планируемого более высокого уровня эффективности производства. Блок-схема технологии стратегического управления трансформацией трудового потенциала предприятия приведена на рис. 6.2.

Наличие на предприятии трудовых ресурсов необходимого количества и качества и эффективность их использования определяют фондоотдачу основных и оборотных фондов, результативные показатели функционирования предприятия (объем производства и реализации продукции, прибыль, себестоимость и т.п.), от которых напрямую зависит конкурентоспособность предприятия, его позиция в конкурентной борьбе и занимаемая доля рынка. В связи с этим целью управления трансформацией трудового потенциала предприятия является определение рациональной (экономически

обоснованной) потребности предприятия в персонале и обеспечение его эффективного использования в прогнозируемом периоде времени.

Основные задачи диагностики состояния трудового потенциала предприятия можно сформулировать следующим образом:

· изучение состава и структуры трудовых ресурсов предприятия по различным классификационным признакам;

· анализ и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;

· выявление излишков и дефицита трудовых ресурсов по различным видам работ и категориям работающих;

· анализ экстенсивных и интенсивных факторов использования трудовых ресурсов и выявление потенциала (резервов) повышения производительности труда;

· оценка эффективности использования и стимулирования трудовых ресурсов;

· разработка кадровой стратегии и тактики предприятия.

Антикризисный менеджер должен знать:

· основные цели и задачи кадровой политики в условиях кризиса на предприятии;

· методические подходы к оценке кадрового потенциала организации;

· основные направления реструктуризации кадрового потенциала предприятия.

Менеджер должен иметь представление:

· о формах и методах работы с персоналом в условиях кризиса;

· о путях снижения социального напряжения и профилактики, возможных конфликтов.

Антикризисный менеджер должен уметь:

· ставить цели и формулировать очередные задачи в условиях кризиса, не упуская перспективу развития организации;

· формировать команду адаптивных менеджеров, способных вывести предприятие из кризиса;

· выделить, оценить и сохранить ядро кадрового потенциала организации, использовав все возможные меры социальной защиты работников.

Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее базовым началом чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, достижения лидерства в отрасли, технико-технологические и продуктовые инновации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Ее приоритетными задачами становятся:

· формирование команды инициативных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.

· сохранение ядра кадрового потенциала организации (менеджеров, специалистов и рабочих, представляющих особую ценность для предприятия);

· реструктуризация кадрового потенциала предприятия;

· снижение социально-психологической  напряженности в коллективе и предотвращение конфликтов;

· обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – предотвратить процедуры банкротства, обеспечить выживание и развитие предприятия. Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Действующий руководитель либо внешний управляющий не могут это делать без участия руководителей низших уровней управления и специалистов предприятия, поведение которых может проявляться как в активном содействии и сотрудничестве, так и в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротив­лении нововведениям.

В кризисных условиях важно выделить эффективных менеджеров, маркетологов и специалистов, способных легко адаптироваться к изменениям и нововведениям, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду.

Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, готовых к сотрудничеству и взаимодействию, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, связанной с оздоровлением и развитием предприятия.

Кадровый потенциал – совокупность спо­собностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Для кризисных

организаций кадровый потенциал является одним из важнейших факторов ее выживания и составляющей «гудвилл» в оценке предприятия при его продаже. Цена «гудвилла» (репутации) как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия в значительной степени определяется состоянием кадрового потенциала предприятия.

Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы вза­имодополняющих оценок: стоимостные, количественные, качественные. Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадровой политики: модель активов (затратный подход) и модель полезности.

Оценка стоимости кадровой политики по модели активов выполняется в основном по следующей схеме:

· учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

· долгосрочные  вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;

· нормативные сроки амортизации;

· списание потерь.

Оценка стоимости кадровой политики по модели полезности включает:

· оценку эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

· оценку экономических последствий трудового поведения лю­дей в результате проведения тех или иных мероприятий (роста производительности, улучшения качества, увеличения продаж и т.п.).

Показателями количественной оценки кадровой политики являются:

· численность персонала;

· профессионально-квалификационный состав;

· половозрастной состав;

· укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям;

· соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

Качественные характеристики кадровой политики дают оценку коллективу организации в целом. К ним относятся:

· организационная культура;

· корпоративный дух;

· наличие формальных и неформальных групп;

· социально-психологический климат и др.

Индивидуальные характеристики кадровой политики служат для оценки профессионально-личностных качеств, работников. К ним относятся:

· квалификация;

· профессиональный опыт;

· личностные качества;

· психофизиологические особенности;

· владение ноу-хау;

· конкурентоспособность на рынке труда и др.

Посредством профессионально-личностной оценки выделяют следующие группы персонала:

· классные специалисты, знающие всю технологию в отрасли, авторы изобретений, «ноу-хау», дипломанты конкурсов и т.п.;

· высококвалифицированные работники, генераторы идей, лица, обладающие высоким уровнем стра­тегического и инновационного мышления;

· управленческая «элита» – профессиональные менеджеры, имеющие личные связи в инстанциях и способные су­щественным образом отстаивать интересы предприятия в орга­нах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д.

· конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конф­ликтных ситуаций;

· кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

Для всесторонней оценки кадрового потенциала на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом анализа и оценки кадрового аудита является:

· адекватность кадрового потенциала работников задачам предприятия;

· соответствие фактической численности, профессионально-квалификационно­го состава, среднего разряда, производительности и других значений показателей необходимому уровню;

· влияние профессиональных и личностных качеств управленческой и профессиональной «элиты» на уровень кадрового потенциала и оценку стоимости предприятия в целом;

· затраты на реструктуризацию кадрового потенциала в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Помимо перечисленных показателей план реструктуризации кадров при разработке антикризисной стратегии предприятия должен содержать следующие сведения о высвобождающихся работниках:

· численность высвобождаемых работников;   

· профессионально-квалификационный состав избыточных трудовых ресурсов в сравнении с потребностями на рынке труда;

· половозрастной состав высвобождаемых работников;

· численность работников, требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

· численность работников, нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

· численность и профессонально-квалификационный состав требующихся кадров для инновационных проектов.

Реструктуризация кадров обусловливает необходимость планирования дополнительных расходов по следующим направлениям:

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

· маркетинг рынка труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;

· высвобождение излишнего персонала, выплату выходного пособия, повышение квалификации или переподготовку для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.

Кризис, вызванный неплатежеспособностью предприятия, сопровождается, как правило, такими явлениями, как: несвоевременная выплата заработной платы, отпуска без содержания, повышение социально-психологической напряженности в коллективе, возрастание недовольства деятельностью администрации и усиление тревожных ожиданий работников.

Основные причины, усиливающие социальную напряженность:

· неинформированность и неопределенность;

· социальная незащищенность;

· незнание работниками своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

· боязнь потерять работу;

· боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или потерей социальных льгот;

· боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы.

Основными путями снижения социально-психологической напряженности на кризисном предприятии являются:

· обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

· снижение неопределенности и неинформированности коллектива.

В комплекс мероприятий по реализации перечисленных путей входят:

· выплаты задолженности по заработной плате и компенсациям;

· организация переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу;

· содействие в трудоустройстве высвобождаемых работников;

· меры по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных на рынке труда работников (лиц пенсион­ного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Все эти мероприятия требуют определенных затрат, поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия. Одновременно с этим необходимо развернуть планомерную разъяснительную работу по подготовке к планируемым изменениям среди всех работников, каждый из которых должен понять объективную неизбежность перемен, принять предлагаемые меры по оздоровлению и стать активным сторонником инновационных идей, освоить новые формы и методы работы в новых организационных условиях.

Сопротивление нововведениям обычно проявляется в форме открытого, активного возражения, либо носит скрытый, пассивный характер. Активное открытое сопротивление объективно работает на повышение качества применяемых инновационных решений. Пассивное сопротивление проявляет себя, по сути, как форма скрытого немотивированного саботажа. Преодолеть его можно только разъяснительной работой и применением мотивационных рычагов управления.

Подавляющее большинство исследователей, к числу которых принадлежит автор данной работы, склонны считать, что персонал предприятия представляет собой главную его ценность, определяющую жизнедеятельность предприятия и возможности его адаптации к различным изменениям среды функционирования. Учитывая важность

данной составляющей рыночного потенциала предприятия, необходимо тщательно и детально исследовать социально-демографические и производственные факторы, определяющие состояние и движение трудовых ресурсов предприятия.

Рис. 4.2 Блок-схема технологии управления трансформацией трудового потенциала предприятия

Процесс управления трансформацией трудового потенциала предприятия является составной частью стратегического и тактического планирования и управления. Однако в отличие от материально-вещественных факторов производства каждый член трудового коллектива обладает собственными потенциальными трудовыми возможностями, а потенциал трудового коллектива (как объект планирования) не равен сумме потенциалов работников предприятия в силу наличия синергетического эффекта, оценить который в количественном выражении чрезвычайно сложно. Поэтому технологический процесс управления трансформацией

трудового потенциала предприятия (рис.4.2), представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, каждая из которых имеет определенный набор исходных данных и алгоритм расчета обобщающих и частых показателей.

Исходными условиями планирования развития трудового потенциала предприятия, как это следует из приведенной схемы, являются стратегии и тактики трансформации продуктового и производственно-технического потенциала предприятия. Эти разновидности долгосрочного и краткосрочного планов предприятия содержат в себе различные продуктовые, технико-технологические и организационно-управленческие инновации и нововведения, которые прямо или косвенно связаны с уменьшением или увеличением численности и качественных параметров персонала, а также затрат на его содержание и развитие.

На основании планируемых инноваций и нововведений формируются требования к численному составу и квалификационно-профессиональному уровню персонала предприятий (см. рис. 4.2, этап 4) в новых условиях производства, с учетом планируемых изменений в технике, технологии, организации производства, труда и управления.

В соответствие с указанными требованиями разрабатывается либо корректируется кадровая стратегия и тактика (этап 7), учитывающая состояние рынка трудовых ресурсов. Предварительно (5 этап) производится диагностика состояния и использования наличного трудового потенциала, включающая анализ и оценку (этап 6) численного состава, профессиональной и социально-демографической структуры трудовых ресурсов, уровня стабильности, мотивации, социальной активности и производительности труда работников предприятия.

Основная цель планирования развития кадрового потенциала предприятия – повышение эффективности использования трудовых ресурсов. С этой целью устанавливаются задания по приему, сокращению, переводу, подготовке, повышению квалификации работников предприятия (этап 8). С учетом плана развития персонала корректируется производственная и организационная структура управления предприятием, составляется новое штатное расписание, уточняются функции, полномочия и ответственность, корректируются системы стимулирования труда (этап 9), формируется резерв управленческих кадров, осуществляется отбор, увольнение, найм, переподготовка и повышение квалификации работников (этап 10).

Методика диагностики состояния и тактики управления развитием трудового потенциала предприятия в своих основах представляет собой предмет таких учебных

дисциплин, как: «Производственный менеджмент» и «Управление персоналом», «Организационное поведение». Эта методика предусматривает разработку следующих элементных направлений: состава, структуры и качественных признаков работающих; динамики численности персонала; загрузки персонала по времени; интенсивности использования трудовых ресурсов; эффективности использования трудовых ресурсов и средств стимулирования труда.