Реальное состояние российских предприятий их неконкурентоспособность, свертывание современных наукоемких техноло­гий, слабая инвестиционная привлекательность промышленности невозможность проведения глубоких и достоверных маркетинговых  исследований  в условиях нецивилизованного рынка, нежелание инвестиционных институтов вкладывать средства в перспективное развитие производственной сферы ограничивают результативность долгосрочного планирования в современных условиях. Более того, поскольку срок финансового оздоровления предприятия внешним управляющим ограничен 18 месяцами, радикальные изменения в стратегических зонах хозяйствования в принципе маловероятны. Во всяком случае, у стратегического управляющего отсутствует мотивация к осуществлению долгосрочных планов.

В насто­ящее время лучшими альтернативами являются среднесрочное и краткосрочное (максимум до одного года) планирование, предполагающее использование еще сохранившихся современных технологичных производств и создание  новых,  конкурентоспособных производств, использующих иные по сравнению с плановой экономикой формы организации и управления производством.

Типовой  производственный  план финансового оздоровления предприятия, как правило, ориентирован на реальные потребности рынка, в рамках его прежней отраслевой специализации. Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий, утвержденный распоряжением Федерального управ­ления по делам о несостоятельности (банкротству) от 5 декабря 1994 г. № 98-р, построен в соответствии с обычной производствен­ной программой предприятия, предусматривающей:

· выпуск продукции по номенклатуре в определенные сроки;

· объем ее перспективной реализации;

· потребность воспроизводства основных фондов (включая зда­ния, сооружения производственного назначения, рабочие ма­шины и оборудование, транспортные средства и др.);

· потребность в ресурсах на производственную программу (включая сырье и материалы, покупные и комплектующие изделия топливо, энергию и т.д.);

· потребность в кадрах и фонде заработной платы.

Ориентация на прибыль и приумножение богатства собственников – основная цель финансовой стратегии, в то время как приоритетом финансовой тактики является сохранение собственности. При решении краткосрочных задач текущего периода необходимо сделать выбор в пользу одного из двух факторов – прибыльности или финансовой устойчивости, поскольку с позиции тактики управления финансовыми потоками они находятся в финансовом противоречии. Для кризисных предприятий выбор между достижением приемлемой рентабельности и обеспечением финансовой устойчивости должен делаться в пользу финансовой устойчивости.

Общее для финансового менеджмента противоречие между доходностью и риском приобретает в условиях кризиса специфический характер. С одной стороны, предприятию необходимо нарастить объемы производства и превысить точку безубыточности. Для этого нужно превратить все имеющиеся у него средства в производственные активы. С другой стороны, кризисному предприятию необходимо рассчитываться с кредиторами именно деньгами, поскольку его ценные бумаги и большинство материальных активов являются неликвидными. Наращивание производства у любого предприятия объективно предполагает снижение его финансовой устойчивости, компенсируемое ростом прибыли.

Важнейшим инструментом управления финансами кризисного предприятия является составление планового платежного баланса в годовом, квартальном, месячном, декадном и ежедневном разрезах. При этом платежный баланс должен составляться методом скользящего планирования. Метод скользящего планирования заключается в том, что составление детального плана на последующие периоды производится после анализа фактических или ожидаемых результатов прошедшего периода.

Прогнозирование наличия и движения денежных средств осуществляется посредством анализа денежных потоков. Основную форму анализа денежных потоков, часто называют «кэш-фло» (от англ. cash flow, что в переводе означает «денежный поток»). Денежный поток есть не что иное, как сальдо денежных притоков (поступлений) и денежных оттоков (расходов).

Сложность положения кризисных предприятий состоит в том, что они не свободны в выборе вариантов своего функционирования и развития. Для кризисных

предприятий бывает невозможно сократить объем расходов, поскольку тогда они не смогут поддерживать уровень производства, обеспечивающий получение валового дохода и покрытие условно-постоянных затрат. Воздействовать на увеличение денежных поступлений или их ускоренное получение также трудно. Единственно реальным способом достижения сбалансированности денежных оттоков и притоков является привлечение кредитов и займов. Однако низкая ликвидность и плохая репутация неплатежеспособного предприятия препятствует получению банковского кредита или размещения облигационного займа. Поэтому проблемным предприятиям приходится использовать в качестве заемных средств плановые платежи, задерживая их и уплачивая за это вместо процента штрафы, пени, неустойки и др.

Кредиты и займы должны привлекаться лишь на те отрезки времени и в таких объемах, которые соответствуют отрицательным показателям наличия денежных средств в таблице «кэш-фло». Средства, привлеченные в излишних для покрытия дефицита размерах или на срок, превышающий продолжительность отрицательных интервалов вызывают неоправданные отвлечения за счет прибыли на уплату процентов. Следует помнить, что заемные средства, взятые в одном интервале планирования, сокращают дефицит наличия денежных средств на все последующие периоды.

Для предприятий испытывающих финансовые затруднения, возрастает роль управления взаимными неплатежами. Собственные неплатежи по обязательствам находят отражение в кредиторской задолженности, а неплатежи контрагентов – в дебиторской задолженности. В балансе любого неплатежеспособного предприятия при символических суммах денежных средств на расчетном счете и в кассе значительные суммы отражены в кредиторской и дебиторской задолженностях. Если предприятие прибыльно, то по большей части просроченная дебиторская задолженность будет превышать кредиторскую; если предприятие убыточно, то это соотношение будет обратным.

Убыточность предприятий может иметь бюджетное происхождение: неоплаченные заказы; содержание социальных объектов, принадлежащих муниципальным властям и проч. Поэтому управление дебиторской задолженностью актуально как для прибыльных, так и для убыточных предприятий. Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами: видом продукции, емкостью рынка, степенью насыщенности рынка данной продукцией, принятой на предприятии системой расчетов и др.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за обеспеченностью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама продолжительность оборота дебиторской задолженности, сколько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности рассматривается как положительное явление.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор эффективных покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность такого выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако более реальным рычагом воздействия на дебиторов является установление поощрительных условий оплаты продукции.

Расчет на условиях предоплаты является идеальным вариантом и полностью ликвидирует дебиторскую задолженность. Однако безусловное соблюдение требования 100-процентной предоплаты является грубой управленческой ошибкой, так как ограничивает сбыт. Проще стимулировать покупателя к ускорению оплаты. Например, получением покупателем процентной скидки с отпускной цены за досрочный расчет по отношению к установленному предельному сроку оплаты – 30 дней. Оплата в последней день предельного срока производится по полной отпускной цене, а за пределами этого срока применяются штрафные санкции.

Перечисленные формы воздействия на покупателя являются прерогативой отдела маркетинга. К финансовым способам воздействия на дебиторов относятся:

· составление актов  сверки задолженности;

· применение штрафных санкций;

· предложения о проведении взаимозачетов;

· продажа задолженности;

· передача ее налоговым органам для зачета неуплаченных налогов;

· арест имущества для расчетов с кредиторами.

Дебиторскую задолженность целесообразно группировать по «возрасту» долгов и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение  12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. Для оперативности управления такая группировка может быть расширена: до 30, 60, 90, 120, свыше 120 дней. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на три группы: надежные

долги, сомнительные долги и безнадежные долги. Первая группа оставляется на балансе и управляется описанными способами. Под вторую группу создается финансовый резерв. Долги третьей группы по истечении установленного законом срока списываются на убытки.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью необходимо систематически рассчитывать и отслеживать значения так называемых дебиторских коэффициентов (receivables ratios), увязывая их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами.

Коэффициент погашения дебиторской задолженности представляет собой отношение средней дебиторской задолженности основной деятельности к выручке от реализации продукции, работ и услуг. Данный коэффициент показывает, какая часть дебиторской задолженности остается непогашенной в течение анализируемого периода. Чем меньше значение коэффициента, тем большая часть дебиторской задолженности превращается в реализованную продукцию, работы и услуги.

Обратный коэффициент, называемый оборотом счетов к получению (счета к получению – аналог дебиторской задолженности), исчисляется как отношение объема  продаж (выручки от реализации) за анализируемый период к сумме счетов к получению (дебиторской задолженности по основной деятельности) за этот же период. Чем  выше значение коэффициента, тем больше счетов к получению обращается в реализованную продукцию, работы и услуги.

Наконец, существует показатель, который называется средним периодом оплаты дебиторской задолженности в днях. Он представляет собой отношение суммы счетов к получению за анализируемый период к среднедневному объему продаж (однодневной  выручке по основной деятельности). Значение этого коэффициента до 30 дней считается идеальным и может быть принято в качестве норматива, до 60 – допустимым, до 90 – плохим, до 120 рассматривается как коммерческий кредит, а свыше 120 дней является сигналом для возбуждения процедуры банкротства контрагента.

Оборот дебиторской задолженности чаше всего заканчивается не поступлением денег поставщику, а проведением взаимного зачета его долгов. В большинстве случаев такой зачет не является прямым и в него втянуто еще несколько звеньев, поэтому оборот задолженности, естественно, замедляется. Ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности можно посредством продажи ее специализированным рыночным субъектам. Причем размер возвращаемой суммы долга будет тем меньше,

чем выше безнадежность долгов. Ошибкой руководителей кризисных предприятий является их желание сохранить всю сумму долга: впоследствии им зачастую приходится списывать в убытки всю сумму дебиторской задолженности при невозврате долга по причине банкротства контрагента.

Управление кредиторской задолженностью заключается в управ­лении длительностью финансового цикла. Финансовый цикл – период обращения денежной наличности, представляет собой вре­мя, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота (омертвлены в запасах и дебиторской задолженности). Если предприятие рассчитывается с поставщиками материальных ресурсов и производственных услуг немедленно в момент поставки, то финансовый цикл по продолжительности совпадает с операционным. Однако чаще между поставками и расчетами с поставщиками проходит определенное время, поэтому финансовый цикл меньше опера­ционного на время обращения кредиторской задолженности. Финансовый цикл может быть сокращен за счет ускорения производственного процесса и оборачиваемости дебиторской задолженности и замедления оборачиваемости кредиторской задолженности. Последнее обстоятельство является едва ли не единственным способом выживания для кризисного предприятия в усло­виях острой нехватки финансовых ресурсов.

Основными методами управления кредиторской задолженностью кризисного предприятия являются ее реструктуризация и конвертация.

Реструктуризация кредиторской задолженности – предоставление отсрочек и рассрочек по уплате долгов. Рест­руктуризация может осуществляемся на основе частных договоренностей предприятия с кредитором, на основе решения суда или мирового согла­шения в рамках судебного разбирательства. Закон о банкротстве предполагает реструк­туризацию долгов сроком на 12 месяцев (с продлением при опре­деленных условиях еще на 6 месяцев, а для градообразующих пред­приятий – до 10 лет) при осуществлении внешнего управления.

В особом порядке осуществляется реструктуризация долгов предприятий перед бюджетами всех уровней и государственными внебюджетными фондами. В этом случае реструктуризация (отсрочка или рассрочка) превращается в конвертацию кредиторской задолженности путем передачи части акций предприятий в залог или собственность этих кредиторов.